不久前，我舉辦了一個名為：“從戰(zhàn)略高度和員工的視角談員工遵時率”的網(wǎng)絡講座。員工遵時率是客服行業(yè)最重要的關鍵績效指標。我的目標當時是，并且現(xiàn)在仍然是，讓呼叫中心經(jīng)理能夠了解到對員工遵時率做出的決策會影響到預測需求和員工離職，團隊領導管理和座席壓力水平。

　　不能對員工遵時率做出戰(zhàn)略決策-或者說不能制定正確的決策-往往會導致局部優(yōu)化（注：次優(yōu)化，優(yōu)化能力達不到應有的水平）和座席人員不適。這里討論/推薦如下領域：

　　在計算你想要達到的服務水平時，必須綜合考慮到兩個維度：人員縮減率縮減率和人員利用率。人員縮減率是指與客戶不產(chǎn)生交互的排班時間。關于人員利用率，請參考以下圓圖做進一步說明。

　　在以下圖表中，在條件都相同的情況下，把員工遵時率從95%降低到85%，每15分鐘的時間間隔則需要額外的4個FTE。如果沒有達到員工遵時率的目標，你會人手不足，這就意味著人員利用率太高，會導致坐席人員不堪重負，反過來看，潛在的后果就是導致坐席人員倦怠，高缺勤率和離職的產(chǎn)生。

　　除了計算效率和成本，同樣應該計算人員利用率和員工遵時率的實際目標水平。事實上，這些應該是戰(zhàn)略性決策。為什么？因為他們會影響到座席人員的整體應力水平，這也最終影響到你整體業(yè)務的成敗。

　　右邊的藍色方塊代表預定電話時間。要計算人員利用率的百分比，用完整的圓劃分圓圈中綠色和黃色的部分。要計算員工遵時率，則用藍色方塊劃分完整的圓。

　　對于適當?shù)娜藛T利用率水平?jīng)]有硬性的規(guī)定：取決于你的具體情況。例如，如果你有一個給座席人員賺取銷售傭金作為激勵機制的銷售活動，他們會有很高的積極性去做出盡可能多的交互。在這種情況下，它們想要高的人員利用率（也就是減少等待時長）。事實上，在占有率很低的情況下等待電話，使得坐席人員壓力非常大。

　　相反的例子是護士處理醫(yī)療急救的呼叫中心。盡管高水平的空閑時間/員工遵時率從總體上而言是一個非常好的工作模式，太高的占有率可能使這些護士不堪重負，導致人手不足并產(chǎn)生消極壓力。你需要計劃一個占用率水平，讓這些護士有足夠的時間休息。

　　如果你使用的是自動化人力資源管理程序，你可能會注意到與預定工作率目標相關的某些或許多座席人員的較低的工作率。不要急于發(fā)脾氣或者立刻將責任歸咎于這些座席人員，或者更糟糕地隨意改變計劃－在既定事實之后做些事情以期望員工遵時率變好。我見過很多團隊領導者這么做了。這么做不僅損失慘重，而且阻礙其對自身弱點的準確分析。相反，你應該高興的是低遵時率能夠向你發(fā)出信號以提出建設性措施。

　　也許你應該更仔細的研究政策和進程。目標有可能是不現(xiàn)實的。此外，資源規(guī)劃員是否安排了假期和活動，例如，是否留出了足夠的空閑時間？團隊領導者，在培訓座席人員時，是否調(diào)動了它們的積極性并與員工遵時率目標保持一致？是否真的幫助了他們并提高其員工遵時率？這兩個實體－規(guī)劃和運作－必須作為一個團隊進行合作，共同努力以實現(xiàn)相同的目標。

　　此外，不要為了自身的利益使用員工遵時率。相反，要利用準確的預測和班中管理工具。不要低估了它們。班中管理從短期視角來考慮：排班表必須依據(jù)班中管理作出靈活的調(diào)整，但必須在事前，而不是既定事實之后做出改變。

　　Maureen是Teleopti技術支持和培訓負責人。她曾經(jīng)在我們的一個客戶，MyTravel，任職（ 在其他眾多職務之中）資源經(jīng)理，因此她能夠從用戶和產(chǎn)品供應商兩個角度來認知此項業(yè)務。2001年，她加入Teleopti任職為高級管理顧問，利用她的經(jīng)驗幫助我們的客戶最大化利用Teleopti WFM。 2009年起，她任職為技術支持和培訓負責人，負責一個工程師團隊，做出持續(xù)改進以滿足客戶對服務、盈利能力和人員滿意度的期望。事實上，她為Teleopti連續(xù)7年SDI認證通過做出了重大貢獻。