應(yīng)該說，國內(nèi)三大運(yùn)營商從2000年初提出移動互聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在已經(jīng)十多年了。十多年中，中國誕生了阿里巴巴、百度、騰訊等巨頭，但是運(yùn)營商移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入占比依然還是過小，尤其是來自內(nèi)容型，客戶端型的應(yīng)用等，原因到底在哪？
德瑞咨詢長期致力于通信市場研究，其首席顧問宋永軍認(rèn)為：出現(xiàn)這種局面還是要站在價值網(wǎng)絡(luò)理論的角度才能給出解釋。克里斯滕森在其代表作中主要是區(qū)分了兩種創(chuàng)新：持續(xù)性創(chuàng)新（sustaininginnovation）和突破性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）。這一區(qū)別，不同于傳統(tǒng)的根本創(chuàng)新（radical innovation）和漸進(jìn)創(chuàng)新（incremental innovation）之間的區(qū)別，它不是著眼于技術(shù)變遷本身，而是著眼于人們所謂的、或者用克里斯滕森的話來說企業(yè)的“價值 體系的變化”，即人們用以評價產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)的變化。沒有預(yù)測到這種變化的競爭者將會失敗。
克里斯滕森提出了應(yīng)對突破性技術(shù)的五大策略。包括
（1）企業(yè)依賴客戶和投資者以獲得資源。
對于運(yùn)營商而言，語音收入就像一個毒藥，越吃越上癮。運(yùn)營商很難痛下決心，放棄語音高利潤市場而轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)的紅海市場。
（2）小市場無法滿足大公司成長的需要。
當(dāng)然，運(yùn)營商確實也下了很多功夫進(jìn)行轉(zhuǎn)型。比如中國移動的新媒體公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、物聯(lián)網(wǎng)公司；中國電信的八大業(yè)務(wù)基地；中國聯(lián)通的業(yè)務(wù)基地等。但是由于這些基于細(xì)分市場的小業(yè)務(wù)所帶來的收入增長絕對值和運(yùn)營商龐然大物般的總收入相比，占比過低，在短期難以滿足大公司成長的需要，加上運(yùn)營商高管均有任期限制，也就很難真正持續(xù)的進(jìn)入細(xì)分市場，將細(xì)分市場從低端收入、少比例收入向高端收入，高利潤率收入進(jìn)行轉(zhuǎn)移。
（3）無法分析尚未存在的市場。
運(yùn)營商分析純粹是短期客戶市場導(dǎo)向。運(yùn)營商的資源配置也就是“確保收入，穩(wěn)定增長，維持份額”為目標(biāo)，這種資源配置方式的習(xí)慣性思維決定了即使有底層員工注意到了隱形市場，也很難引起決策層的注意，久而久之，運(yùn)營商從某種程度上講，已經(jīng)失去了分析尚未存在市場的能力。
（4）一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。
一個組織的潛能存在于兩個方面：第一是它的運(yùn)行程序。這是一套方法，人們從中學(xué)會將勞動、能源、原材料、信息以及資金和技術(shù)等投入轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)出。第二是這個組織的價值觀，它是組織中的管理者和雇員在做出優(yōu)先選擇決策時所使用的一把無形的尺子。人具有相當(dāng)大的可塑性，人們可以學(xué)會成就各種不同的事情。比如說，一個IBM的雇員，為了在一個新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來的工作方式。但是工作程序和價值觀卻沒那么具有可塑性。組織潛能（組織運(yùn)行程序和價值觀） 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。運(yùn)營商強(qiáng)大的組織慣性決定了運(yùn)營商即使組建各類專業(yè)化公司，也很難發(fā)揮出真正的潛力。
（5）技術(shù)供給可能與市場需求不一致。
很多企業(yè)為了在業(yè)界領(lǐng)先，競先在開發(fā)具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。它們在競相向著高性能、高利潤市場前進(jìn)的過程中，其速度是超越市場的，并且是超越它們原有客戶的需要的。這樣一來，它們就為那些利用突破性技術(shù)的競爭者進(jìn)入市場創(chuàng)造了一個低價位的真空地帶。只有那些密切關(guān)注市場趨勢，并了解它們的主流客戶是如何使用它們的產(chǎn)品的企業(yè)，才能在它們所服務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。運(yùn)營商必須注意技術(shù)供給的前瞻性和對客戶市場的培育。對于云計算、物聯(lián)網(wǎng)、穿戴式設(shè)備、智能家居應(yīng)該以“低利潤、高成本、戰(zhàn)略性投入、長期虧損”的心態(tài)進(jìn)行培育，才可能真正在未來形成規(guī)模，否則這些市場將被突破性技術(shù)一個個攻破，最后蠶食運(yùn)營商的主要市場。（微信的策略正在體現(xiàn)這個理論，比如最近的微信電話本先期推出，將極大削弱融合通信未來的發(fā)展空間）。
