最近越來越多的運營商開始從“關(guān)注客戶滿意”向“關(guān)注客戶忠誠”轉(zhuǎn)變，在滿意度的測評中，NPS的應(yīng)用越來越廣泛。一個公司運營的好或者不好，即使盈利的企業(yè)，也有好的利潤和不好的利潤之分。因此衡量一個公司的品質(zhì)（是否真正杰出、真正的增長）都會回到一個終極問題上：你有多大的可能愿意向你的朋友或者同事推薦這家公司的產(chǎn)品或服務(wù)？這就是貝恩公司的弗雷德賴克哈爾德提出的NPS方法。嚴格意義上，NPS是一個方法論，具有一個完整的體系，而不僅僅是一種測評的方法。
NPS（Net Promoter Score）是一個非常簡單的評分方法。向你的顧客提問上面的問題，給出0-10的分值選擇。 德瑞咨詢首席顧問宋永軍認為：運營商開始使用NPS值意味著電信市場的競爭越來越激烈，服務(wù)和營銷一體化的趨勢變革在加速。但是運營商在實施NPS時，需要注意三大問題。
一是關(guān)注NPS應(yīng)用的假設(shè)前提。NPS不是萬能的，需要注意幾個根本性的假設(shè)。即
（1）NPS不能替代基于ACSI的滿意度，其測評更多的是客戶的態(tài)度；
（2）除了凈推薦值，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、替代者產(chǎn)品（電信，聯(lián)通，互聯(lián)網(wǎng)，虛擬運營商）、價格等因素依然影響客戶滿意度；
（3）具有壟斷性質(zhì)或者壟斷銷售渠道的公司盡管NPS很低，也能實現(xiàn)增長（比如通信）
（4）NPS必須有系列跟蹤的過程性問題才能實施分析并找到抓手
（5）NPS必須和一線員工的績效考核結(jié)合，尤其是量化薪酬才具可操作性。
二是關(guān)注從滿意度向NPS的過渡方案。NPS更多關(guān)注的是客戶的態(tài)度，而滿意度更看重客戶實際發(fā)生的行為，兩者從不同的角度來說明客戶對于運營商的服務(wù)感知，因此，有必要建立忠誠度和滿意度的細分過渡矩陣，劃分不同類型和制定過渡方案，防止對市場震動過大，盡量降低風(fēng)險。
三是關(guān)注NPS的實操抓手。運營商一開始使用這類指標，各個部門和下屬公司并不熟悉。需要清晰的制定操作方案。比如針對NPS貶損度指標的進一步調(diào)查問卷設(shè)計，確保貶損度背后原因的挖掘；同時考慮將貶損度的調(diào)查與滿意度調(diào)查結(jié)合，確保能找準客戶感知的“痛點”，創(chuàng)造“尖叫點”，提供“驚喜服務(wù)”。比如4G三換為例，就可以先期開展4G“貶損度”調(diào)查，讓客戶吐槽，找出問題的癥結(jié)，從而不斷推進服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)改和提升。
