攜程成立于1999年，截止到今年年底在國內(nèi)39個城市設(shè)有分支機構(gòu)，主要以互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游業(yè)相結(jié)合的運營模式，向用戶提供全方位的旅游服務(wù)。通過將線上與線下資源結(jié)合，打造一個全方位、立體式的覆蓋旅行前、旅行中和旅行后的完善服務(wù)價值鏈。2003年攜程（CTRIP）在美國納斯達克上市。

攜程旅行網(wǎng)高級技術(shù)副總裁  葉亞明（Eric Ye）

　　攜程旅行網(wǎng)高級技術(shù)副總裁葉亞明（Eric Ye）2011年加入攜程團隊，帶領(lǐng)技術(shù)團隊用3年時間，通過技術(shù)轉(zhuǎn)型、發(fā)力無線、技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)、人才引進等管理策略，使整個技術(shù)中心具備快速迭代、交付高質(zhì)量技術(shù)產(chǎn)品的能力，同時驅(qū)動業(yè)務(wù)全面、高速增長。

　　CTO俱樂部：你認為身為CTO，最具挑戰(zhàn)的是什么？為什么？

　　葉亞明：我3年前加入攜程，面臨一系列問題，攜程是從Offline呼叫中心轉(zhuǎn)到Online，再轉(zhuǎn)到無線這種策略。當時在無線和Online方面技術(shù)相對較弱，對此，我們制定的幾方面策略也可以說是挑戰(zhàn)集中在以下幾點：

　　Online方面的人才要儲備；

　　發(fā)現(xiàn) Online背后的架構(gòu)相對薄弱，所以提出新的架構(gòu)理念；

　　要從原來的習慣變成有互聯(lián)網(wǎng)的思考，互聯(lián)網(wǎng)的思路跟傳統(tǒng)呼叫中心的思路不太一樣，所以要把開發(fā)人員的思路、工程師的思路以及業(yè)務(wù)人員的思路引到Online思維上去，這其實是個漫長的過程，這些方面我做了蠻多工作。

　　CTO俱樂部：你認為要具備哪些素質(zhì)才能稱為是比較出色的CTO？

　　葉亞明：我覺得成為出色的CTO有六個要素，這六個要素無論是對攜程這樣的公司還是對其他行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司都具有借鑒意義。

　　像攜程這種經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的公司會碰到一系列的問題，所以CTO需要有實際發(fā)現(xiàn)問題、甄別問題、解決問題的能力，這些能力很重要，因為需要帶領(lǐng)團隊一起“打仗”，僅僅停留在理論知識遠遠不夠；

　　招人不僅僅是HR的工作，作為CTO，要根據(jù)個人魅力去引進你想引進的人才。人才的引進是能解決眼前的問題的，但工作量卻很大，一天、一個月、一年……這件事需要持續(xù)堅持；

　　作為CTO要有很好的業(yè)務(wù)概念，這樣跟CEO、業(yè)務(wù)團隊等配合時就比較順暢。通俗講，就是希望跟CEO溝通時，CTO用“業(yè)務(wù)的語言”來溝通，而不是用“技術(shù)的語言”。

　　要有還技術(shù)債的意識。無論是老公司還是新公司，當技術(shù)發(fā)展到一定階段，一定會有技術(shù)債務(wù)存在，要把這個“債”及時還掉；

　　CTO要有帶來新東西的能力。這是對CTO的考驗，技術(shù)上僅“炒冷飯”并沒有突破，要為公司形成正面的良性循環(huán)；

　　做好組織架構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整。這方面對CTO來說也蠻具挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)不斷變化、市場不斷變化，如果組織架構(gòu)還保持在三年、兩年前，組織架構(gòu)往往就會成為制約發(fā)展的瓶頸。

　　CTO俱樂部：加入攜程之后，3年中你帶領(lǐng)攜程技術(shù)團隊努力實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)型，請展開談?wù)勥@個過程。

　　葉亞明：三年前，攜程Offline的業(yè)務(wù)量在70%左右，所有的Online業(yè)務(wù)不到30%，而經(jīng)過業(yè)務(wù)及技術(shù)轉(zhuǎn)型現(xiàn)在Offline的占比只有20%，無線占45%多，35%是Online。從數(shù)據(jù)中可以看出80%已經(jīng)在無線和Online方面，這是整個的轉(zhuǎn)型結(jié)果。此外，還有業(yè)務(wù)體量的提升，三年以前到現(xiàn)在業(yè)務(wù)體量方面是3.5倍的提升。

　　技術(shù)方面我們做了很多策略上的調(diào)整，主要包括：

　　1. 提出“Open API Everywhere”戰(zhàn)略，所有的地方要提供公開的API的方式，這樣的話，攜程會形成一站式的平臺；

　　2.提出十倍成長的目標。兩年半前，當時提出“十倍成長”，很多工程師對此沒有概念。正因為提了這樣一個很高的目標，進而帶來一系列的改變：對人才的要求變高；對架構(gòu)要求也變高；對技術(shù)等一系列的積累也要隨之變高；還有對業(yè)務(wù)的支撐、網(wǎng)站穩(wěn)定性的要求變高等。這一切的改變再加之業(yè)務(wù)量增長的壓力，使團隊迅速成長；

　　3. 真正的要轉(zhuǎn)型需要注重人才的引進。缺乏人才的轉(zhuǎn)型不僅困難重重而且節(jié)奏非常緩慢；

　　4. 架構(gòu)優(yōu)化是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的必備步驟。采用先進的分布式架構(gòu)，提高可擴展性，為業(yè)務(wù)的10倍增長奠定技術(shù)基礎(chǔ)。實現(xiàn)業(yè)務(wù)和架構(gòu)解耦，降低技術(shù)的復雜性，提高效率，實現(xiàn)快速迭代，為攜程技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展插上翅膀。

　　5. 注重技術(shù)積累。就像打仗時需要有武器的積累，技術(shù)方面類似，這3年來攜程也積累了不少技術(shù)，同時還引進很多開源技術(shù)，比如在大數(shù)據(jù)的平臺中就應(yīng)用了不少開源技術(shù)。

　　通過這一系列舉措，三年以前到現(xiàn)在，從業(yè)務(wù)角度看，攜程已完成了從以呼叫中心為主的公司轉(zhuǎn)變成一家更具有互聯(lián)網(wǎng)競爭優(yōu)勢的公司。

　　CTO俱樂部：我們看到你個人、包括你的團隊在技術(shù)專利申報方面都有很出色的表現(xiàn)，請您分享一下在團隊持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新方面有哪些思考和舉措？

　　葉亞明：早前我在美國有過很長的工作經(jīng)歷，感覺專利是美國互聯(lián)網(wǎng)公司很重視的事情，他們已經(jīng)形成了這種文化。我本人在美國也寫過很多專利，我想把這種文化在攜程落地。

　　第一，我自己以身作則，過去的兩年半我寫了近30個專利。除此之外，指導技術(shù)團隊的成員寫，有些技術(shù)人寫文檔沒問題，但具體到專利方面，怎樣突出專利點？怎么寫更具價值等，我會給一些指導。也是這樣逐步在培養(yǎng)大家這方面的意識。

　　第二，攜程內(nèi)部設(shè)有各種獎勵機制，包括項目獎勵以及技術(shù)獎勵。技術(shù)獎勵是專為那些也許目前還看不出業(yè)務(wù)價值但極具技術(shù)價值的技術(shù)而設(shè)立。

　　第三，倡導工程師文化，要求工程師具備主人翁態(tài)度，能夠主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并在團隊內(nèi)部形成分享、開放的文化氛圍。這樣當產(chǎn)品上線后，產(chǎn)品的市場表現(xiàn)好，對工程師來說也是很有成就感的事。

　　CTO俱樂部：這次評選中，攜程申報的最佳項目是攜程私有云平臺，您能詳細介紹一下這個項目的背景以及開發(fā)過程么？

　　葉亞明：攜程云計算平臺基于OpenStack進行開發(fā)，實現(xiàn)虛擬服務(wù)器的自動化部署以及呼叫中心可使用的虛擬化桌面。

　　該項目背景主要是基于攜程的業(yè)務(wù)模式日益復雜，應(yīng)用規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)增長、市場需求的快速變化迫切需要一個高效、靈活、動態(tài)可伸縮的高可用基礎(chǔ)架構(gòu)平臺來支撐。同時，攜程擁有OTA業(yè)界規(guī)模最大的多呼叫中心，總?cè)藬?shù)超過萬人；并且由于業(yè)務(wù)的高速增長，呼叫中心人員也在不斷擴容。

　　在此背景下，攜程引入流行且應(yīng)用較為廣泛的IaaS開源框架OpenStack，基于OpenStack二次開發(fā)實現(xiàn)攜程私有云。以攜程虛擬桌面云替代目前的PC桌面，提供虛擬桌面即服務(wù)，降低呼叫中心運營成本，加速呼叫中心擴容部署速度。

　　最終私有云平臺的上線，大大縮短了產(chǎn)品從創(chuàng)意到交付用戶的速度，直接提高了攜程的整體競爭力，搶占市場先機，由此帶來的間接利益巨大大大超過直接收益；虛擬桌面產(chǎn)品上線后，加速呼叫中心部署擴容速度、降低呼叫中心運營費用，節(jié)約70%能耗，提高了自動化運維管理。