相信我們客服新員工在入職基礎(chǔ)培訓(xùn)中都有過詳細的學(xué)習(xí)，也做過一些同理心相關(guān)的訓(xùn)練，就不在這里重復(fù)表述了。
同理心用最通俗的話說就是能夠站在對方角度，將心比心，設(shè)身處地的思考問題，替他人著想，又叫共感、同感、移情。
但是在我們工作過程中，我們往往看到的只是簡單的去提倡和要求，包括市面上的各類資料和文章中也幾乎都是一味的倡導(dǎo)大家要具備同理心才能獲得更好的人生成長和職業(yè)發(fā)展，并將同理心越強等同于情商越高，工作素質(zhì)越高。
但是，你在工作中是否碰到過這樣的情況，同理心很強的員工，通常工作中更注重客戶的感受，會努力的為客戶爭取利益，客戶滿意度會比較高，但是這類員工卻容易模糊制度規(guī)范以及業(yè)務(wù)的邊界，使其工作成績的穩(wěn)定性變差。
那么，作為客戶服務(wù)崗位，提倡員工具備很強的同理心是對的還是錯的？
我想一定是對的，但是對于同理心概念我們不能再簡單的去進行培訓(xùn)和定義，而是要有更加全面和多角度的解讀，這樣才能讓員工正確的對待同理心這個概念，減少我們工作中的一些潛在的風(fēng)險和問題。
于是我挑了五個關(guān)于同理心不同角度的解讀，我們一起來學(xué)習(xí)下：
一、策略同理心
FBI國際危機談判專家克里斯·沃斯總結(jié)了20余年的實戰(zhàn)經(jīng)驗寫了一本備受推崇的書叫做《掌控談話》，其中對同理心的應(yīng)用方面就有著新的論述。
大概的意思就是同理心很有助于人們之間的相互理解與溝通交流，但是在具體處理事務(wù)時，只是具備同理心往往會把事情帶偏或者無法正常的達成結(jié)果。
于是他提出的是我們需要的是策略同理心而不是同理心，這里我們就看到了一個策略同理心的名詞。
傳統(tǒng)的同理心側(cè)重于全方位的理解對方，不斷的加強，這樣容易導(dǎo)致單方面妥協(xié)。
文中這樣表達：“更嚴重的是，你運用同理心，對方不用，那局面很快就轉(zhuǎn)變成：你是為了讓對方高興而談判，是為了讓溝通本身能進行下去而談判，你自己的目標反而丟了。”
因此，如果你只有同理心，你可能會吃虧，可能會丟失目標。
同理心的策略是什么？
其實就是在我們一般的所謂同理心上面加上了兩個東西
第一，不僅要感知對方的情緒，還要把它攤在桌面上，把它說出來，讓對方看到和思考。讓它把情緒能起到的作用，切換成理性能起到的作用。
第二，不僅要在理性上說服對方，還要在情緒上領(lǐng)導(dǎo)對方。
對我們客服工作來說，我們每天處理的一些疑難售后或投訴，與策略同理心的描述有一定的相似性，我們不是單純?yōu)榱俗寣Ψ礁吲d或心理安慰而談判，最重要的是推進事情的處理解決問題。
所以可以借鑒這樣的處理技巧，在溝通的過程中將對方的情緒通過文字表達出來，這樣即是幫助客戶也是幫助自己盡快從情緒中走出來，理性的推進事情的進一步處理。
書中的作者根據(jù)自己多年的談判經(jīng)驗，建議大家只是把對方的情緒和想法能夠客觀的平和的表達出來，就能夠產(chǎn)生很好的作用，比如這樣的表達“您擔心后面會……處理，您也不希望進行維修……”。
當使用同理心了解到對方的情緒和處境后，將它敘述出來，這樣就能夠快速讓雙方進入理性思維判斷，提高效率，來做出符合實際情況的處理。
甚至于會引導(dǎo)對方站在你的角度去考慮問題，這也就是作者提到的第二點，情緒上領(lǐng)導(dǎo)對方。
二、同理心的缺陷
耶魯大學(xué)心理學(xué)和認知科學(xué)教授保羅·布魯姆在自己的新書《反對同理心：理性同情實例》里說，雖然同理心很重要，但我們不能只靠同理心做決策，而是需要更多的理性、同情和自我控制。
其中他指出了同理心所存在的幾個缺陷，我簡單歸納便于大家理解：
1.同理心越強，越容易被煽動或說情緒容易被快速影響
文中講到呼吁人們要有同理心，其實就像是去煽動特定的人群，讓他們產(chǎn)生情緒。兩者本質(zhì)上是一樣的，都是讓人站在一個特定的立場上，去感受特定人群的感受。
2.同理心容易給我們帶來偏見
人們?nèi)菀装淹硇挠迷诤妥约汉芟竦娜恕⒒蛘吆妥约壕嚯x比較近的人身上，這個距離可能是空間上的距離，也可能是種族、文化上的距離。
3.同理心有明顯的局限性
同理心讓我們很容易對個人的遭遇感同身受，而對一個群體的遭遇無動于衷。
另外，同理心的局限性還表現(xiàn)在它只看眼前，忽視長遠。如果你強烈地感受到別人的痛苦，你或許會急于采取行動，盡管你的決定在長期來看可能是錯誤的。
4.同理心容易被利用
不關(guān)心理性數(shù)據(jù)和分析的同理心，常常會被利用，造成更壞的影響。
當布魯姆教授發(fā)現(xiàn)以上這些問題后，他就提出了一個解決辦法，那就是用“理性的同情”代替“同理心”。“理性的同情”包含兩方面，控制同理心，以及依靠成本效益分析。
三、同理心悖論
這些年也流行一個叫做“同理心悖論”的概念，與上面幾點描述表達的內(nèi)容相似，簡單說個案例，讓大家能有個直觀的理解：
【案例】1987年10月份，美國的德克薩斯州剛滿18個月大的小女孩JessicaMcClure不慎摔入她阿姨家后院里的一口井里。
事故發(fā)生后，德克薩斯州當?shù)氐南狸牶途犜诮拥诫娫捄罅⒖陶归_了營救活動。大約有上百人參與到了對小女孩Jessica的營救活動。在經(jīng)過了連續(xù)58個小時的晝夜奮戰(zhàn)以后，終于將Jessica從井中救出。
美國有線新聞網(wǎng)對該事件進行了現(xiàn)場直播，大約有幾百萬美國人邊觀看直播邊為Jessica祈禱。幸運的Jessica后來去白宮受到美國總統(tǒng)老布什的接見。她的故事被拍成了電影，她和她的父母被無數(shù)的電視臺邀請接受采訪。
在Jessica25周歲生日那天，她得以開始使用由好心人給她捐款組成的80萬美元的信托基金。
這部電影的內(nèi)容，近些年被作為了應(yīng)用同理心的反面案例，認為整個事件發(fā)映出了同理心失去理性的一面，因為這件事情中所有發(fā)生的一切無論從效率方面還是成本方面都大大超出了正常的狀態(tài)。而且并沒有人認為這是過度浪費的或者顯失公平的。
我們大致可以這樣理解，就是同理心支配的狀態(tài)下，人們?nèi)菀鬃龀鲞`背理性的行為和選擇。
四、同理心的邊界
德國神經(jīng)科學(xué)家塔尼亞·辛格是全球情感研究領(lǐng)域最知名的學(xué)者之一，她提出了關(guān)于“同理心耗竭”的概念，同理心越強的人，越能夠感受對方的困難和痛苦，這會讓你同樣痛苦從而快速產(chǎn)生疲倦；
一些專業(yè)機構(gòu)的助人者，因為長期面對那些受過傷害的人，會痛苦、憂慮，精力耗竭，最極端的甚至?xí)詺ⅰ?/div>
要如何解決這個問題呢？Singer給的建議是：將你的同理心（empathy），轉(zhuǎn)化為憐憫與同情(compassion)。
有時候我們在一些同理心內(nèi)容的培訓(xùn)中，培訓(xùn)師通常會去要求大家不要用同情心而是用同理心面對客戶處理事情。
而在塔尼亞·辛格的研究中發(fā)現(xiàn)，適當降低同理心對人的影響，增加站在同情的立場反而能夠更好的去幫助他人，并且能夠避免同理心耗竭現(xiàn)象的發(fā)生。
五、同理心的局限性
哈佛商業(yè)評論曾經(jīng)刊登過一篇學(xué)術(shù)文章《同理心的局限》，美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院管理與組織副教授亞當·韋茨經(jīng)過研究，總結(jié)了同理心自身所存在的三個局限性。
1.同情疲勞
同理心屬于高負荷認知活動，和同時記憶多種信息、在喧鬧環(huán)境中保持專注一樣，會消耗認知資源。
持續(xù)投入同理心，可能引發(fā)“同情疲勞”（壓力過大導(dǎo)致理解他人的意愿和能力嚴重缺失），或演變成長期、慢性的職業(yè)倦怠。
同情疲勞的癥狀主要是心理上的：焦慮、創(chuàng)傷感、生命訴求感，以及過度的同理心，即為他人利益犧牲自己的需求（而不僅僅是體會他人的感受）。
管理者必須理解知識員工的感受和想法，幫助他們找到工作的意義，才能有效地激勵他們。客服人員則要沒完沒了地安撫焦躁的客戶。對同理心要求高的工作很容易給人帶來巨大的消耗。
2.零和困境
同理心不僅消耗精力和認知資源，它本身也會越用越少。例如，我給伴侶的同理心越多，給父母的越少；給父母的越多，能給孩子的越少。
一項關(guān)于在工作和家庭中“分配”同理心的研究中，研究者調(diào)查了不同行業(yè)的844人。
結(jié)果顯示，認為自己在工作中“傾聽同事的問題和困擾”并為同事分擔工作的受訪者，感覺自己與家人感情欠佳；他們感到工作帶來了心理上的消耗和負擔。
無論是對家人朋友還是客戶、同事，我們理解他人的意愿和能付出的努力都是有限的。
3.道德侵蝕
多項行為科學(xué)和決策研究表明，人們更傾向于為幫助他人而作假。
在數(shù)種實驗情境下，參與者以所謂的“利他主義”為借口，通過作假為他人獲取財務(wù)、名聲等好處。如果同情他人的困境、為其受不公正待遇鳴不平，情況會更糟：人們更會為幫助對方而說謊、作假、偷竊。
通過上面5個不同角度關(guān)于同理心的解讀，我們就對同理心這個概念有了更加全面的認識和理解，相信也會引發(fā)我們的一些思考：
- 比如我們是否應(yīng)該不斷的去提倡員工增強同理心？
- 是否應(yīng)該帶給員工甚至管理者更加全面的同理心相關(guān)知識？
- 是否應(yīng)該想辦法去解決它所帶來的負面效應(yīng)？
- 我們在日常的客服工作中這方面應(yīng)該注意些什么？
我覺得至少在下面幾個方面要做一些限制，所以我覺得客戶服務(wù)工作中應(yīng)該把同理心概念調(diào)整為“有限同理心”，這樣便于直觀的理解。
最后、有限同理心
1.限定客戶
首先對于客戶要進行甄別，對于特殊的客戶慎用同理心。
- 一類是惡意投訴人員，通過捏造事實或虛假描述的方式為自己獲利，
- 第二類是過度維權(quán)客戶，其訴求明顯超出法規(guī)及制度范疇，
- 第三類是職業(yè)維權(quán)人員。
這三類客戶都是有充分的準備而來，往往會通過虛假和夸大的描述來博得客服工作人員的共情，提出明確訴求，目的就是讓員工盡可能的去幫其爭取最大的利益，甚至于個別客戶通過加強與員工的情感關(guān)系引導(dǎo)員工做出不符合工作規(guī)范的行為。
這幾類客戶本身具備其特殊性，并不需要服務(wù)人員使用同理心來緩解其心理方面的困惑或不適。
所以對待這幾類客戶我們就要注意保持整個處理過程中的理性思考，即便你不能感同身受，也并不會給溝通和事件的處理帶來負面的影響。
所以我們在客戶層面要有所限制，而不是針對任何客戶都要全身心的換位思考去感同身受的幫客戶解決問題讓客戶感到滿意。
2.限定權(quán)責(zé)
我們需要在給員工培訓(xùn)同理心的同時告知員工我們的同理心主要體現(xiàn)在與客戶的溝通交流，以及處理業(yè)務(wù)的范疇，而業(yè)務(wù)處理都是遵從于常理及法規(guī)或協(xié)議，要符合自己崗位的職責(zé)和權(quán)限，不要隨意擴大范疇。
【案例】我曾經(jīng)見到過一位員工，有很強的同理心，客戶是一名窮困的大學(xué)生購買的手機出現(xiàn)了問題，經(jīng)過雙方多次的溝通了解，導(dǎo)致客服員工產(chǎn)生了很強烈的共情。
她感同身受對方的處境，聯(lián)想起了自己當年大學(xué)時的情形，非要替對方特殊申請將常規(guī)維修調(diào)整為退款，明顯超出了售后制度規(guī)范，遭到公司的拒絕后。
該員工認為公司沒有社會責(zé)任感沒有同情心，對客戶不負責(zé)，認為公司的產(chǎn)品和政策都不人性化，以至于該事件后期員工的工作業(yè)績明顯下滑。
所以我們就要提前讓員工理解，同理心只是一種工作能力和素質(zhì)，而業(yè)務(wù)處理都要遵循相應(yīng)的客觀的制度規(guī)范，客服崗位的同理心應(yīng)用是基于業(yè)務(wù)本身的能力，而不能脫離業(yè)務(wù)脫離制度規(guī)范。
這里所說的有限性，就是基于崗位本身的權(quán)限和責(zé)任來進行說明的。如果不進行前期的培訓(xùn)說明，當員工已經(jīng)做出了超出合理范疇的行為時，再進行解釋或阻止反而會讓員工產(chǎn)生逆反，而客戶方面也可能已經(jīng)得到了某些承諾或引導(dǎo)，讓事情變得棘手。
3.限定強度
《同理心的局限》一文中，明確提出了“客服人員則要沒完沒了安撫焦躁的客戶。對同理心要求高的工作很容易給人帶來巨大的消耗。”
雖然很多人認為客服工作的技能要求不高，但是我們從同理心應(yīng)用和心理學(xué)角度可以看出，客服崗位對人員的精神和心理上的要求是很高的，無窮無盡的面對惱羞成怒氣急敗壞的客戶，換位思考去安撫和談判以及協(xié)調(diào)推進處理各種棘手的事務(wù)并非普通人能夠承受的，這也就是為什么很多人不愿意做客服工作，以及客服崗位流失率很高的其中一個原因吧。
所以在管理中我們要注意幾點：
第一、客服人員需要把工作時長有所限定，要關(guān)注員工與某一個客戶的溝通時長和溝通次數(shù)，如果時間過長需要技巧性阻止，增加其他員工或上級領(lǐng)導(dǎo)的介入，避免同情疲勞；
第二、要注意調(diào)節(jié)客服人員的工作狀態(tài)和情緒，還是要堅持通過換崗、培訓(xùn)或團建等方式豐富員工的工作內(nèi)容，避免零和困境給員工生活中帶來困擾；
第三、要有意識的提醒員工自行控制同理心的理性應(yīng)用，不要讓自己完全陷入對方的情緒和狀態(tài)中，經(jīng)過基本的溝通了解后就馬上轉(zhuǎn)入事件的處理階段。
以上就是我對關(guān)于同理心方面的一些看法，并且希望“有限同理心”的概念能夠得到大家的理解，歡迎溝通探討。
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