貝佐斯1997年作出這種觀察，寫在給亞馬遜股東的信中。他仍未放棄這點。貝佐斯仍認為互聯(lián)網(wǎng)是一個未知的世界，無法完全理解，一直在誕生新的驚奇。
2.關注用戶。
最初，貝佐斯在開會時會帶一把空椅子，讓中層管理員思考一個關鍵、但沒有到場的參與者：客戶。現(xiàn)在，這個角色由經(jīng)過特別培訓的員工替代，它叫“客戶體驗門檻提高者”。當這些人不同意時，副總裁會顫抖。
3.確定客戶需要什么，逆向操作。
亞馬遜的一些新型大項目更多是由客戶欲望決定的，不是工程師的品味，比如Kindle平板和電子書閱讀器。
4.將戰(zhàn)略置于一些不變的東西之上。
銷售口紅、拖拉機座椅、電子書閱讀器、數(shù)據(jù)存儲，全都是為了一個大計劃，并在三大提前下大數(shù)量銷售：提供更廣的選擇、更低的價格，快速可靠的送貨。
5.有兩類企業(yè)：一類企業(yè)努力多收錢，一類企業(yè)努力少收錢。我們要做第二類企業(yè)。
許多零售商大談壓縮成本，卻不為客戶節(jié)省成本。沒有多少企業(yè)像亞馬遜一樣執(zhí)著，在亞馬遜的8個價值原則中，有一個就是節(jié)省。節(jié)省帶來一個好結果：900億美元的市值，每年營收增長35%。
6.我們愿意被人誤解很長一段時間。
最初，亞馬遜的許多擴張看起來是虧錢的、分散精力的。這導致公司的股價下滑，被分析師看空。貝佐斯聳聳肩。如果業(yè)務對他具有戰(zhàn)略意義，5-10年的虧損是值得的。
7.我們的文化是友好和熱情，如果到了最緊要關頭，我們選熱情。
在亞馬遜數(shù)據(jù)占有統(tǒng)治地位，特別是在用戶對不同功能、網(wǎng)站設計的反應測試上數(shù)據(jù)更重要。貝佐斯管它叫“度量文化”。
8.在舊世界，我們將30%的時間用來建立好服務，將70%的時間用來鼓吹。在新世界比例倒轉了。
以亞馬遜的規(guī)模而言，它的廣告預算相當小。貝佐斯相信舊式的“口碑”在數(shù)字時代變得更重要了，因此他選擇低調(diào)的流程改進，以獲得用戶的滿意。
9.每個人都必須能到呼叫中心工作。
在微博和博客時代，抱怨可能會成為災難。貝佐斯要求數(shù)千亞馬遜管理者（包括自己）每年參加2天的呼叫中心培訓。
10.如果想變得熱情，就必須接受失敗。
在亞馬遜早期，它招聘許多編輯寫書說和樂評，后來采用用戶點評替代。最初進軍拍賣業(yè)務失敗。貝佐斯將它視為生命的一部分，只要亞馬遜能學到東西就行。
