問題三 人員招募難
中國移動在洛陽和淮安各建了一個服務(wù)全國的超大型呼叫中心基地，計劃用來承接全國10086的來話，物理坐席達(dá)到2萬多個，按坐席利用率1∶2的比例來看，至少能容納4萬個員工，從規(guī)模上看，服務(wù)能力確實不容小覷。
那么問題來了，先不考慮員工能力的要求，去哪里招募海量的員工？
也許有人會說，全國各地那么多優(yōu)秀員工，可以調(diào)配過來。然而像我這種已經(jīng)在10086工作多年，且已經(jīng)在自己所在城市扎根的，豈能說走就走？ 而且，薪酬待遇又是一個重要的問題，兩地不同的消費水平，決定薪酬一定會有很大的變化，這種情況下，員工是否會愿意舉家搬遷到另一個地方？
當(dāng)年廣東12580統(tǒng)一放在廣州運營時，最后選擇離開深圳去廣州的12580員工少之又少，基本可以忽略不計。
問題四 經(jīng)驗如何復(fù)制
為保障服務(wù)質(zhì)量，需要把服務(wù)人員的經(jīng)驗快速共享、復(fù)制到新的團(tuán)隊。畢竟，移動的業(yè)務(wù)并不是簡單的三兩句話就能交代清楚的。而且，長期以來，超高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，讓移動客戶對于服務(wù)要求非常高，如果服務(wù)有很大的落差，這種影響必然不小。
現(xiàn)有客服員工的服務(wù)水平，一部分是靠前期的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，但只能獲得皮毛，更多的是靠后期積累，新員工在資深員工的幫傳帶下，慢慢實現(xiàn)服務(wù)技巧的提升。試想，一旦集中化運營，大量新員工入職，卻缺少適合的幫傳帶人員，中間環(huán)節(jié)的脫節(jié)將不利于服務(wù)人員服務(wù)水平和技能的提升。
問題五 業(yè)務(wù)如何統(tǒng)一管理
集中化要滿足業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一性，目前移動除了部分集團(tuán)性業(yè)務(wù)，各地市可以根據(jù)自己的需要，推出不同的業(yè)務(wù)，這種自由度，造成了各地的業(yè)務(wù)百花齊放， 各地也都有較大的差異。
如果不是各地市自行管理，怎么能更好地開拓市場？集中化之后，業(yè)務(wù)方面是否要考慮統(tǒng)一性？但是一刀切的產(chǎn)品，可能會在A城市很受歡迎，但在B城市未必能推廣，也許有些業(yè)務(wù)可以通過后期的市場推廣完善，但是這種本來可以在產(chǎn)品規(guī)劃中避免的問題，卻因為管理方面的內(nèi)耗，引發(fā)后續(xù)需要更大的精力去維護(hù)產(chǎn)品，也得不償失。
有人可能會說，可以在各地保留市場人員，確保開發(fā)的產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)氐氖袌觥Ｈ欢蛻魧τ诟鞣N產(chǎn)品的建議、好與不好的反饋，需要通往集中化運營的部門，如果流程冗長，是否能確保及時收集到歸屬地的客戶心聲呢？
況且，在傳遞過程中，匯報的層級增加，也會造成信息的遺漏。這些問題，在原來的運營體制，省客服與歸屬地市場部門的考核互相制衡的時候，并不存在，反而能促進(jìn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化、流程的改善。一旦集中化，信息不僅需要跨越物理距離，還要解決部門的協(xié)調(diào)、共享，這樣的問題，絕對不是建立一套流程、做一個協(xié)作性的系統(tǒng)就能立馬解決的。
尋找集中與分散的結(jié)合點
面對集中化可能出現(xiàn)的問題，我們是否可以考慮以下方法。一是各省自主選擇集中運營：由各省選擇與集團(tuán)指導(dǎo)意見相結(jié)合，建議可根據(jù)各省客戶規(guī)模、業(yè)務(wù)增長能力等因素綜合權(quán)衡。 二是部分業(yè)務(wù)集中運營：如晚間緊急類業(yè)務(wù)集中運營，各省不再提供晚間服務(wù)。三是系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、管理等集中，但各地分散運營。四是參考國內(nèi)銀行、保障客服的做法，看是否有值得借鑒的地方，畢竟他們面臨的情況和運營商是一樣的。
這不僅是我的心聲，也是很多移動客服員工的內(nèi)心想法。作為一個和移動客服共同成長的個體，希望知道在公司這個如此大的策略調(diào)整中，集中化如何發(fā)展，而我們個人能發(fā)揮什么作用，將來的路，可以怎么走？
