但隨著TOB產(chǎn)業(yè)的深入發(fā)展，客戶的需求也發(fā)生新的變化，伴隨TOB企業(yè)在做產(chǎn)品、服務、服務客戶等方面也出現(xiàn)了新的認知。
在這個時候，在市場供大于求的背景下，誰能夠跟客戶建立更好的關系，誰能夠迅速理解客戶的產(chǎn)業(yè)底層邏輯，業(yè)務模式，真實的需求點，誰就能在獲客、保客、服務等環(huán)節(jié)上做的更有效率，那么，這家TOB企業(yè)會在激烈的市場化競爭中占有優(yōu)勢。
所以，我認為無論是整個TOB產(chǎn)業(yè)，還是銷售易做的CRM領域，都要從以產(chǎn)品為中心開始向客戶為中心轉型，圍繞客戶的數(shù)字化布局，開始思考客戶的業(yè)務，需求，生態(tài)。客戶從不在線到在線，就需要時刻關注客戶的業(yè)務動向和需求動向。
在這個時間節(jié)點上，銷售易更加認為CRM的本質是連接。所以，從銷售易成立到現(xiàn)在，一直在圍繞“連接”進行業(yè)務布局，幫助客戶連接終端用戶，連接供應商、渠道，以及各種設備，包括各種企業(yè)的內(nèi)部流程都連接一起，這就是新一代的CRM。”銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤告訴i黑馬＆數(shù)字觀察。
銷售易成立于2011年，是一家融合新型互聯(lián)網(wǎng)技術的全新一代客戶關系管理軟件服務商，致力于通過新型互聯(lián)網(wǎng)技術，打造符合數(shù)字化時代下企業(yè)需求的新一代CRM產(chǎn)品，將企業(yè)同客戶互動的全過程數(shù)字化、智能化，幫助企業(yè)提升客戶滿意度，實現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)績增長。
恰逢銷售易成立10年之際，i黑馬＆數(shù)字觀察采訪到了史彥澤，圍繞這十年TOB的產(chǎn)業(yè)變化，客戶的需求變化，以及銷售易自身的認知變化進行深度的交流。
從無人問津到產(chǎn)業(yè)紅利期
i黑馬＆數(shù)字觀察了解到，2011-2014年恰逢是中國O2O盛行的幾年。其實，O2O創(chuàng)業(yè)潮大熱，不是機緣巧合，隨著移動互聯(lián)的大趨勢，商業(yè)模式的創(chuàng)新成了萬眾創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點。
一支支年輕的創(chuàng)業(yè)團隊滿懷激情，帶著美輪美奐的項目BP，站在投資人面前“慷慨激昂”、“意氣風發(fā)”，似乎行業(yè)的未來就掌握在他們手中，只要給錢就能擺平一切、顛覆傳統(tǒng)。
在當時O2O模式被認為是產(chǎn)業(yè)融合、服務升級的新商業(yè)模式，也就是當時所說的互聯(lián)網(wǎng)+模式的最好呈現(xiàn)，是效率提速和供求有效制衡的表現(xiàn)，而當時的資本市場更崇尚“跨界”，這些才能是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)顛覆更具代表的人。但恰恰因為其理論指導的形而上，脫離了與商業(yè)實際運作邏輯的深層次聯(lián)系，使O2O成了概念性的創(chuàng)業(yè)沼澤地。
而當時中國的TOB企業(yè)服務正處于傳統(tǒng)軟件時期，尤其是以史彥澤為代表的這些從SAP出來行業(yè)老兵，更被看作傳統(tǒng)軟件的代表，并不是具備資本市場所認知的“跨界”那一類。所以，在2011年銷售易成立初始階段，一直處于靠團隊自籌資金來維持公司的正常運營。
史彥澤告訴i黑馬＆數(shù)字觀察，在1999年到2000年這一時期，整個互聯(lián)網(wǎng)還處于WEB1.0階段，當時的軟件行業(yè)幾乎沒有和互聯(lián)網(wǎng)技術相結合，還只是傳統(tǒng)的本地化的交付模式。
之后隨著以“連接”為核心的移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，把技術與產(chǎn)業(yè)連接起來，這就給不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)帶來巨大的變革，這時候就進入了WEB2.0階段。
這時候，企業(yè)開始思考，如何通過互聯(lián)網(wǎng)的技術與企業(yè)軟件相結合，產(chǎn)生不一樣的東西。
以CRM為例，銷售易公司注冊的名字叫仁科互動，其實說的就是人與科技互動起來，如何通過新技術、新模式、新思想融入到CRM中，拉進企業(yè)和客戶的關系，和客戶產(chǎn)生互動，也就是連接。這就是銷售易成立的初心和基因，這一點一直沒有變。
“早在2011年到2013年是銷售易最艱難的三年，一方面，從外部看恰逢是互聯(lián)網(wǎng)+的熱潮，尤其是O2O的興起，也是C端出現(xiàn)很多巨頭的時間點，這時候TOB領域并不受主流資本市場的關注。
另一方面，隨著消費互聯(lián)網(wǎng)的興起，以及移動社交的發(fā)展，也帶來很多新興的技術出現(xiàn)，這些新興技術與產(chǎn)業(yè)和具體的場景結合，會徹底改變傳統(tǒng)的IT基礎架構，開始以人為核心改變企業(yè)客戶的底層架構、業(yè)務流程等各種環(huán)境，進而改變傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務模式和應用場景。
但當時，主流的資本市場主要關注點在消費互聯(lián)網(wǎng)，在互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)上，在O2O上。在他們看來，傳統(tǒng)老炮做的所謂新興軟件都是新瓶裝舊酒，做不出互聯(lián)網(wǎng)+的事情，也不能變革傳統(tǒng)軟件行業(yè)，中國軟件是沒前途的，這是當時市場上的一個態(tài)度。
所以，由于早期資源比較有限，銷售易只能靠團隊成員的自籌資金來維系日常開銷。公司只有十幾個人，一人扮演多重角色，苦哈哈的做著企業(yè)軟件這門生意。
在公司定位和業(yè)務端，銷售易起初的打法和Salesforce相似，都是從B2B銷售管理這個領域切入，專注做銷售領域銷售管理服務商。
直到2013年下半年，紅杉資本中國給我投了一筆錢，才敢去多招點人，終于不用自己一個人又做銷售和又做服務了。”史彥澤說道。
到了2014年，被稱為中國TOB元年，移動互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)級SaaS的發(fā)展，吸引了不少資本的青睞，尤其是CRM領域成為最先受資本關注的TOB細分領域，為此，銷售易也陸續(xù)拿到多筆融資，推動了公司的整體發(fā)展，這成為銷售易第二個發(fā)展階段的開端。
不過，整個中國的CRM市場經(jīng)歷了高潮迭起的幾個階段，2014年-2017年的資本瘋狂追捧，融資不斷，各家揚言都要做中國的Salesforce，刻意模仿學習Salesforce模式，忽視中美市場環(huán)境差異、中國的IT基礎設施弱等問題，使得行業(yè)在2018年陷入低谷階段，資本退卻、被唱衰，“中國CRM已死”的聲音頻繁出現(xiàn)，這時期沒有一家SaaSCRM真正的跑出來。
出現(xiàn)這個原因是，在當時，中國的CRM正處于困境與機遇的交界處。一方面，中國CRM市場開拓不足，市場前景廣闊，“僧多粥少”的局面尚未出現(xiàn)。
另一方面，CRM企業(yè)多以銷售流程為導向，在營銷通路的建設及AI能力的應用方面短板明顯，無法有效觸達和轉化潛在客戶，因而坐擁金礦卻只能空手而回。
其次，“市場先行、跑馬圈地”的策略有效教育了眾多企業(yè)用戶，但同時中國市場特色的粗放式教育離真正的用戶訴求還有距離，很大一部分客戶是被“忽悠”而盲目的上CRM系統(tǒng)，這部分客戶的粘性偏低，經(jīng)過SaaS服務的周期性付費驗證后，市場先行的策略在中國市場屬于效率偏低的策略。
簡單來說，SaaS的商業(yè)模式能夠成立，最核心的是它降低了用戶的初始成本，擴大了軟件覆蓋面，但關鍵是如何讓企業(yè)持續(xù)付費。經(jīng)過幾年“摸著石頭過河”，國內(nèi)SaaS廠商的發(fā)展模式開始回歸商業(yè)本質，把產(chǎn)品放在首位，做到以“客戶需求”為導向。
“中國的CRM市場的坎坷更多的只是市場發(fā)展走向與大家所理解、預期的不一樣而已。不僅是CRM，整個TOB產(chǎn)業(yè)都存在這樣的問題。
在中國，TOB產(chǎn)業(yè)還是一個新的賽道，發(fā)展還是不夠成熟，賽道在中國怎么發(fā)展？整個發(fā)展周期怎樣？一個好的TOB產(chǎn)品或者CRM產(chǎn)品是什么樣的？這些問題，無論是媒體、投資人、還是創(chuàng)業(yè)者都沒有深刻的理解和認知，只有一個初步的判斷、預期，并且這個預期很高。
在中國，這樣一個未知、全新的領域，在不同的時期、不同的節(jié)點，都在發(fā)生新的變化，一旦賽道變化的結果低于投資人或者媒體的預期，大家都會按照自己的理解做出判斷，有人認為這個賽道進入瓶頸，有人認為這個賽道不行了，質疑、唱衰。
舉個例子，SaaS剛開始熱的時候，大家都不知道怎么做，更多的是模仿和學習美國，認為做免費、標準化、中小微市場，通過免費、補貼政策，把客戶都給拉上來，根本沒有想到產(chǎn)品成熟度、是否能落地、能否滿足客戶需求、盈利與否、客戶粘性、持續(xù)服務的能力等問題。
這樣的做法起初沒有問題，但時間長了，我們就會聽見市場出現(xiàn)某家產(chǎn)品不好用、服務不到位、續(xù)費率低的聲音，開始覺得賽道的發(fā)展低于自己的預期。
其實，低于預期不等于說這個賽道就不行了，只是大家的方式方法、認知理解都不夠成熟。隨著對行業(yè)的理解、知識儲備多了，會發(fā)現(xiàn)賽道有新的參與方法，然后通過迭代升級推動產(chǎn)業(yè)不斷向前發(fā)展。”史彥澤說道。
拿下眾多大客戶
圍繞客戶需求不斷升級
上文我們提到2014年是中國TOB產(chǎn)業(yè)的元年，這個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不斷受到資本的關注，銷售易也不意外，借助多筆投資推動公司的發(fā)展。
史彥澤介紹道，2014-2017年，這三年是銷售易真正開始發(fā)力的時期，一方面是銷售易的產(chǎn)品與中小微市場契合，滿足了不少客戶的需求，同時，銷售體系搭建也比較完善，也推動企業(yè)自身的業(yè)績增長。另一方面，SaaS的元年，讓資本密切關注這個賽道，資本和自身業(yè)務的成熟，推動銷售易快速成長。
不過，隨著TOB產(chǎn)業(yè)開始進入資本市場的視野后，關于做大客戶or小客戶；收費or免費；做標準化or定制化等各種言論爭論不斷，每家機構和企業(yè)都有自己的理解和實踐。
自然作為市場紅利的受益者銷售易也需要思考這些話題，不過，隨著業(yè)務的逐漸成熟，業(yè)績的持續(xù)增長，銷售易在拓客的過程中發(fā)現(xiàn)了一些新的問題，當時行業(yè)中“免費”大行其道，銷售易堅持收費很難短期收獲大量用戶。
“2014年是中國TOB的元年，不同的資本帶著不同的認知，支持不同的TOB企業(yè)，各家TOB企業(yè)的打法也不盡相同，有的是用O2O模式的思維帶入到軟件里，想用互聯(lián)網(wǎng)化、免費交付，大量砸廣告的方式快速占領市場，經(jīng)過一段時間的驗證，這種模式是不可行的。
這是因為在TOB領域，首先要考慮客戶的業(yè)務屬性，客戶的需求，而不是砸更多的錢和廣告吸引客戶，提供一些不成熟的產(chǎn)品，還通過免費的商業(yè)模式，在TOB領域是不成立的。
其實，TOB企業(yè)服務和C端的最大區(qū)別在于，TOB的企業(yè)軟件產(chǎn)品的決策人和使用人往往不是同一批的，而且企業(yè)軟件決定者不是自然人，而是企業(yè)的業(yè)務，場景，流程。
也就是說C端的產(chǎn)品是直接面向消費群體，消費者是可以所見即所得。而B端企業(yè)軟件是有管理層和管理者的，他們的需求是涉及業(yè)務和管理層面的，所以如果用互聯(lián)網(wǎng)化，C端思維，這件事是做不成的。從這些思考來看，銷售易從最開始就不去爭論收費和免費模式，一直堅持收費。”
時間到了2015年，銷售易做了兩個選擇，其一，從SaaS向PaaS延展。銷售易加大了人才、技術、產(chǎn)品、市場等的投入，特別是對PaaS平臺的研發(fā)投入。其二，客戶群體從中小型企業(yè)向中大型企業(yè)客戶轉移。
為此，銷售易先后發(fā)布了PCPaaS平臺、智能CRM以及移動PaaS平臺，并陸續(xù)開發(fā)出針對不同垂直領域的行業(yè)的解決方案，這樣銷售易的產(chǎn)品矩陣可以覆蓋中小企業(yè)到中大型不同規(guī)模的企業(yè)客戶。
“SaaS最關鍵的點在于用戶滿意并且愿意持續(xù)使用，對于中小企業(yè)來說，他們的團隊很小，對流程、體系管理要求等方面沒有那么嚴苛。
而且這些中小企業(yè)客戶的銷售高管跳槽概率高，頻繁更換管理者導致CRM無法持續(xù)使用。此外，從不同的報告數(shù)據(jù)顯示，中國的中小企業(yè)本身死亡率很高，平均只有2.5年的壽命，這就導致斷約率很高，這是一個很致命的事情。
其次，當時市場上也有很多中型中大型客戶來找銷售易，他們覺得傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品更新速度很慢、用戶體驗差，他們想換成更加易用的產(chǎn)品。
但是，這些大型的企業(yè)個性化的訴求點很多，解決起來特別難，同一個行業(yè)的小企業(yè)和大企業(yè)訴求點不一樣，跨行業(yè)的訴求點又不一樣。
而當時的銷售易的產(chǎn)品根本無法滿足這些中大型企業(yè)客戶需求，拓客受到阻礙，所以銷售易陷入了定制化和標準化的矛盾之中。
但經(jīng)過一段時間的思考從2015年銷售易開始研發(fā)PaaS平臺，用以解決中大型客戶的個性化需求，以及滿足不同規(guī)模、不同行業(yè)間企業(yè)需求的差異化。”
不過，史彥澤坦誠道，之前去美國參加一些SaaS大會，看這些SaaS企業(yè)從中小市場切入中大市場，從SaaS切到PaaS說的很困難，當時我不以為然。
但開始做PaaS的時候，我們團隊發(fā)現(xiàn)做這件事真的很難，比在美國做還難，盲目樂觀是我們轉型第一個挑戰(zhàn)。其次，過去我們是做標準化的SaaS產(chǎn)品，現(xiàn)在要做中大型客戶，需要做個性化、定制化的方案。
在中國誰見過PaaS？誰做過PaaS？當時在中國SaaS也是剛開始，大家都不知道怎么做，更別說PaaS了，我們都不知道上哪找人請教，做PaaS的底層邏輯是什么？如何構建這個PaaS平臺？構建平臺的周期是多長？如何才能更好的支撐業(yè)務？
這些我們根本沒有認知的，這是我們遇到的第二個挑戰(zhàn)�；叵氘敃r，就是因為沒有認知、低估難度、找不到人，做出來的東西客戶用不了，這讓我們在做PaaS過程中不知道吃了多少苦，整個過程都不容易。
我覺得，就像之前說的，我們要做成一家能夠服務中大型企業(yè)的SaaS公司，這些坑，這些苦是必須吃的，就是因為別人沒干過，沒嘗試過，我們就要自己啃下這塊硬骨頭，但是收獲還是很大的。”史彥澤很真誠的分享了做PaaS這件事遇到的困難。
再談到客群從中小轉型到中大企業(yè)客戶的挑戰(zhàn)，史彥澤指出，首先就是上面提到的技術和產(chǎn)品層面的問題。其次的問題是，我們做出來的產(chǎn)品如何和市場契合、和客戶契合。
第三，做中小企業(yè)和中大企業(yè)的銷售體系是不同的，我們過去的銷售體系是無法支撐現(xiàn)在的轉型的，所以我們要建立中大型客戶的KA團隊。
這個KA團隊在能力模型、行業(yè)劃分上，和過去團隊要有明確劃分，要不然會內(nèi)部打架的。組建后，如何區(qū)分不同客戶群體的銷售體系？如何避免不同團隊的日常沖突？
第四，如何搭建服務體系也是我們面臨的挑戰(zhàn)。過去，我們一個項目實施顧問，可以實施多個項目，現(xiàn)在開始做中大型客戶，項目實施的能力和邏輯會發(fā)生很大變化，所以我們這個團隊也要進行調整。
總的來說，無論是做SaaS還是做PaaS，我們都要做到本土化。但是本土化的前提條件是什么？我認為是把客戶的基本需要滿足，這是本土化的前提，所以我們要首要了解中國目前銷售管理的狀態(tài)，客戶到底有沒有需求。
有了需求后，我們要清楚，客戶的痛點到底是什么？無論是中小市場還是中大型市場，只要了解客戶的需求，才能更好的幫助我們做接地氣的服務，滿足其需求。”
隨后幾年，銷售易以“重塑企業(yè)與客戶的連接”為使命，在夯實銷售云的基礎上，陸續(xù)構建了以銷售云為核心的Engage Suite CRM產(chǎn)品套件，包含基于PaaS平臺開發(fā)的營銷云、客戶服務云、現(xiàn)場服務云、伙伴云、智能分析云等解決方案，及底層的PaaS平臺。
之后，銷售易憑著多年的行業(yè)經(jīng)驗，以及對客戶需求的理解，產(chǎn)品的理解，打造了從營銷到獲客到服務客戶的一站式“客戶數(shù)字化平臺”。
據(jù)悉，該平臺除了包含Engage Suite的應用層產(chǎn)品，還囊括了PaaS、IaaS等基礎服務與設施，以及第三方合作生態(tài)，這種從底層架構到前臺端口的全方位整合，有效地解決了企業(yè)自行開發(fā)導致成本高、迭代難的問題，以及業(yè)務部門各自購買帶來的“煙囪式”數(shù)據(jù)孤島的困境。
成立10年，銷售易憑借其“營銷-銷售-服務一體化解決方案”及平臺級CRM產(chǎn)品能力，先后獲得了沈鼓集團、聯(lián)想集團、上海電氣、�？低曇约暗蔚蔚榷鄠�不同行業(yè)的頭部企業(yè)青睞，以更好的本土化產(chǎn)品服務能力替換了Salesforce、Oracle、Siebel等國際CRM品牌。
產(chǎn)品為中心
重塑產(chǎn)品和業(yè)務矩陣
2020年是不確定的一年，突如其來的疫情，以及中美貿(mào)易戰(zhàn)的加劇，在這兩件事的共同作用下，各個行業(yè)也面臨著巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。
但疫情也帶來了一些正面的啟示，催生了在線辦公、遠程協(xié)同等這些過去企業(yè)不太關心的新習慣，也讓更多企業(yè)意識到經(jīng)營過程中數(shù)字化的重要性。
“中國經(jīng)濟由高速增長階段轉入高質量增長階段，過去那種‘追風口、賺大錢’的機會越來越少，各個行業(yè)的競爭都趨于白熱化，絕大多數(shù)中國企業(yè)整體都進入了賺辛苦錢、賺慢錢時代。企業(yè)競爭更激烈，精細化的管理成為企業(yè)的核心競爭力。”
要做到精耕細作，打造品牌差異，這需要從原來企業(yè)對貨的關注轉為對人的關注。人是消費者、是客戶，基于人在整個環(huán)節(jié)的體驗，圍繞對人的深度洞察和理解，企業(yè)如何在每個環(huán)節(jié)將數(shù)字化做得更好，這將是大環(huán)境下制造經(jīng)濟向服務經(jīng)濟轉型過程中非常重要的著眼點。
所以下個節(jié)點上真正的數(shù)字化轉型應該以客戶的連接和客戶的數(shù)字化作為突破口。在供大于求的時代，客戶的數(shù)字化是數(shù)字化轉型的核心，企業(yè)更加需要去理解、研究客戶，變成一家“以客戶為中心運營”的企業(yè)。
那么，企業(yè)如何做到真正的以客戶為中心？以客戶為中心是企業(yè)要真正把客戶放在運營的中心，讓客戶和銷售、營銷、服務、生產(chǎn)、制造、財務各個環(huán)節(jié)結合，深度洞察、理解客戶的需求，根據(jù)客戶需求提供更好地支持和服務。
在此基礎上，用戶的轉化、精準服務、品牌滿意度、忠誠度的每個環(huán)節(jié)都將有很大提升，這也將成為每個企業(yè)在下一個節(jié)點上能夠規(guī)模增長的核心要素。
為此，2020年，銷售易做出兩大調整，首先，把公司的戰(zhàn)略從“以產(chǎn)品為中心”調整到“以客戶為中心”，進而銷售易發(fā)布了全新的品牌形象“Neocrm”，標志著銷售易通過新型互聯(lián)網(wǎng)技術，打造符合新數(shù)字化時代企業(yè)新需求的新一代數(shù)字化CRM產(chǎn)品，給客戶提供新的CRM選擇，傳遞新的產(chǎn)品價值。
其次，在業(yè)務和產(chǎn)品布局上，為了更好地符合公司的“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，銷售易把這種戰(zhàn)略運用到CRM業(yè)務和產(chǎn)品上，從B2B業(yè)務開始延伸到B2C業(yè)務。
在產(chǎn)品上，銷售易發(fā)布了服務TOC行業(yè)的以CDP為核心的消費者洞察體驗套件，將CDP的底層數(shù)據(jù)與分析能力和DMP、營銷自動化、企業(yè)微信、積分商城等業(yè)務模塊的軟件能力進行整合，服務C端企業(yè)客戶從“品牌感知-興趣-交易-服務”的全周期。
簡單來說，銷售易堅持“以客戶為中心”的戰(zhàn)略和理念，打造新一代的CRM，而針對B2C場景的消費者洞察體驗套件，是以CDP客戶數(shù)據(jù)平臺為核心，涵蓋了從流量運營、營銷自動化、消費者洞察與體驗管理到忠誠度管理的綜合大數(shù)據(jù)與AI應用系統(tǒng)，幫助品牌企業(yè)成就與消費者的超級連接，構建流量護城河，激活業(yè)績增長。
目前，銷售易的消費者洞察體驗套件已在零售、快消、商業(yè)地產(chǎn)、生活服務等眾多TOC行業(yè)企業(yè)中成功應用，有效地幫助了相關客戶在CRM產(chǎn)品范疇內(nèi)形成客戶全生命周期角度的管理體系。未來也將全面支撐各個C端領域的企業(yè)實現(xiàn)精準的營銷獲客和高效的客戶運營。
這樣一來，銷售易基于“以客戶為中心”的戰(zhàn)略布局，打造新一代的CRM產(chǎn)品和解決方案，產(chǎn)品覆蓋TOB到TOC的業(yè)務場景，再通過逐步引入AI、物聯(lián)網(wǎng)等新技術為CRM注入新能力，幫企業(yè)走出防火墻，不局限于內(nèi)部流程的管理，實現(xiàn)精益化運營。
與此同時，銷售易通過TOB和TOC雙場景業(yè)務的聯(lián)動，可以幫助企業(yè)客戶更加敏捷、精準、高效、智能地連接終端用戶，而更多、更直接地以數(shù)字化的形式支撐企業(yè)與客戶的連接與互動。
史彥澤告訴i黑馬＆數(shù)字觀察，以客戶為中心也好，還是進入B2C業(yè)務也好，本質上就是銷售易一直提的“連接客戶”。
“以汽車行業(yè)為例，是典型的B2C的業(yè)務場景，過去對于車企而言，客戶資源掌握在經(jīng)銷商手里，車企不知道客戶是誰？客戶在哪里？他們的需求是什么？
但隨著數(shù)字化的到來，客戶的需求發(fā)生變化，車企的業(yè)務模式也需要發(fā)生變化，經(jīng)銷商這一環(huán)變成扁平化，車企直接面向消費者。這時候，作為車企客戶開始需要考慮如何觸達客戶，如何準確獲取客戶，如何理解客戶，如何服務客戶等，都是現(xiàn)在車企需要考慮的問題。
這時候就需要銷售易這樣的公司，堅持以客戶為中心，深度了解客戶的需求，為他們搭建具備數(shù)字化和智能化全業(yè)務鏈條解決方案，連接企業(yè)的內(nèi)部，外部消費者，以及供應鏈端，進行精益化運營，這樣才能更好的滿足客戶的需求。
這也是銷售易進入B2C領域的一個很重要的原因，時代的變化，客戶的需求變化，業(yè)務模式的變化，反向倒逼我們的業(yè)務模式變化，延伸邊界。
不過，B2B和B2C的客戶需求是不同的，TOB的客戶重點是銷售和服務，這是他們獲客的關鍵點。而B2C客戶銷售的需求比較小，重點還是在營銷層面。所以銷售易會抽取B端和C端客戶的共性需求，形成一個針對B2C的客戶解決方案，以組件化的形式，根據(jù)客戶的具體場景，業(yè)務需求，提供產(chǎn)品和服務。”
那么，對銷售易而言，從產(chǎn)品為中心轉向客戶為中心的難點和挑戰(zhàn)是什么呢？
“其實很多人認為以客戶為中心是一個廉價的Slogan，掛在公司墻上，假裝告訴投資人、客戶、員工，我們要這么做，主要還是這句話人人都在提，具體怎么布局？怎么做？大家都想不清楚。
我們可以參考華為，這是企業(yè)轉型的經(jīng)典案例。早期的華為是以賣路由器為主，但任正非認為只賣功能，簡單的產(chǎn)品對于客戶而言的價值是不夠的，可以被替代的點很多，于是華為進行轉型升級，而這個轉型不是口頭上的，他們連愿景都改掉。
為了實踐以客戶為中心，華為把客戶進行分類分析，深入研究客戶的行業(yè)、業(yè)務場景以及真實的需求，什么樣的客戶，需要提供什么樣的解決方案，都做出系統(tǒng)的梳理和分析，還制定相應的解決方案。
其次，為了做到以客戶為中心，華為在組織層面進行調整，尤其是銷售團隊，圍繞銷售的前端學習、銷售策略、售后服務等環(huán)節(jié)進行梳理打磨。
其實這都是細節(jié)問題，需要花費時間、財力、物力、人力來做這些事情。去年，銷售易在戰(zhàn)略上進行調整，為了適配這個戰(zhàn)略，產(chǎn)品也進行升級，還推出B2C的產(chǎn)品線。”
i黑馬＆數(shù)字觀察了解到，銷售易切入B2C領域后，公司的組織架構也相應做出一些調整。據(jù)悉，公司圍繞敏捷的組織變化，以及以客戶為中心的戰(zhàn)略，進行組織架構調整。
例如，銷售易把營銷云以及與企業(yè)微信合作的營銷類產(chǎn)品，拆出來整合一個單元產(chǎn)品，組成一個新的團隊，甚至可以理解為一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。
其次，銷售易圍繞客戶所需要的場景，重新組成前端行業(yè)部門、中臺產(chǎn)品部門、平臺等產(chǎn)品部門，每個員工以及所承擔的業(yè)績和責任也相應發(fā)生的變化。
“很多人覺得客戶為中心和產(chǎn)品為中心彼此是對立矛盾的，很難兼容，我過去也是這么理解的。對于一個初創(chuàng)企業(yè)的早期，肯定要住在客戶的單點需求，做產(chǎn)品型的公司，解決客戶的一些小問題。
隨著公司深入發(fā)展，客戶的需求也會增多，服務客戶的產(chǎn)品也從點到面上。而這時候的TOB想的更多是拿著錘子找釘子的事情，只要解決客戶一點小問題，能把產(chǎn)品賣出去就行。
這種思路在公司早期時候是可以的，但隨著企業(yè)做大，創(chuàng)始人要開始思考業(yè)務多元化，產(chǎn)品多元化，組織的穩(wěn)健健康發(fā)展，以及生態(tài)問題，這種邏輯就行不通了，會把公司變成一個生意，而非一家有價值的公司。
所以這時候，我們需要開始考慮客戶到底要什么，就像前面提到一樣，學習華為這種系統(tǒng)梳理客戶業(yè)務，場景，以及需求，提煉共性需求，還要分析個性需求，為客戶制定具體問題具體分析的解決方案。
TOB企業(yè)還要想清楚自己的客戶定位是什么？針對這個客戶定位，具體的銷售策略是什么，這些都是需要深入思考的話題。
而且，像我們這樣的企業(yè)切忌閉門造車，要去多拜訪客戶，研究客戶，給他們合理提出建議，咨詢服務，站在專家的視角，了解他們，幫他們辨別真實的需求，在這個基礎上提供最佳的解決方案。”史彥澤最后說道。
