中國可穿戴產(chǎn)業(yè)的升級路：從土曼“跳票”到小米成功

　　“當(dāng)時我們對防水的要求很高，目標(biāo)是在日常生活中洗澡洗衣服忘記手環(huán)的存在。”

 

　　“米粒”主體正面采用鋁合金材質(zhì)，經(jīng)過沖壓成型、拋光、噴砂等12道工序后，邊緣一圈再由數(shù)控機(jī)床銑出兩邊。后需要用激光微穿孔技術(shù)，在每個直徑1mm 的圓形區(qū)域內(nèi)打出91個0.02mm的小孔構(gòu)成3組指示燈。這一步要求設(shè)備要足夠好、光的強(qiáng)度、時間的配合都不出問題。經(jīng)過多種方案嘗試，得到一個效果，再逐步配合、嘗試。這個問題花費了兩三個月的時間才得到解決。不僅如此，工廠原有的設(shè)備也不是早期就固定的，需要對設(shè)備的參數(shù)進(jìn)行摸索，這與原材料、用的金屬和材質(zhì)都有關(guān)系。

 

　　這個過程中，黃汪對工藝摳得很細(xì)，不但模具會仔細(xì)看，供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題也會嚴(yán)厲批評同事。因此在最初的幾個月中，供應(yīng)鏈的壓力很大。

 

　　不僅如此，由于小米手環(huán)的售價只有79元，成本控制上也花費了大量精力。

 

　　一開始，華米也經(jīng)歷了生產(chǎn)成本高于售價的階段，這個問題直到銷量達(dá)到100萬的時候才得以真正解決。

 

　　范斌介紹，在成本控制上，利用小米的銷售模式減少了銷售成本，而較大的需求量也帶來了便利。

 

　　“每個產(chǎn)品都要經(jīng)歷這個成本下降的過程，當(dāng)我們可以每個月給出百萬訂單時，工廠的人員就會排得很滿，流水化作業(yè)的效率是很高的。”范斌說，“生產(chǎn)線最大的浪費是不同產(chǎn)品的切換，各種流程都跑完了再重新引進(jìn)物料。”

 

　　隨著銷量逐漸上升，小米手環(huán)的生產(chǎn)工藝也在優(yōu)化，生產(chǎn)制造成本就有了降低的可能性。

 

　　可以說，小米手環(huán)成功帶起了一條智能手環(huán)供應(yīng)鏈，而在深圳的InWatch也同樣看到了這樣的成果。

 

　　當(dāng)時，InwWatch的供應(yīng)鏈難題也有很多。2013年的電池技術(shù)無法達(dá)到如今可以彎曲的水準(zhǔn)，為了實現(xiàn)這項工藝，InWatch團(tuán)隊找了很多工廠都遭到了拒絕；此外，為了做出彎曲且超薄的屏幕，他們甚至給擁有此項技術(shù)的一家日本公司發(fā)送20多封郵件，卻全部沉石大海；2014年，為了生產(chǎn)出符合要求的表帶，他們找了十幾家工廠，當(dāng)時僅有一家可以做，而成品率卻只能達(dá)到20％。

 

　　如今，這些工藝在深圳都有大量工廠可以達(dá)到。“我們可能推動了這個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。” 王小彬表示。

 

 

　　小米手環(huán)的成功讓黃汪的信念更堅定了一些，在華米的規(guī)劃中也會有更多的可穿戴產(chǎn)品。而小米手環(huán)所帶動的產(chǎn)業(yè)鏈為華米生產(chǎn)更多的產(chǎn)品打下了良好的基礎(chǔ)。

 

　　這同樣表現(xiàn)在公司的規(guī)模上，如今，華米擁有合肥、北京、硅谷三個基地。其中，硅谷團(tuán)隊中包括谷歌、高通、IBM、因特爾等華人工程師，致力于研究更多的可穿戴設(shè)備。

 

　　此外，黃汪透露，華米已完成3500萬美元的B輪融資，新一輪估值超過3億美元。該輪融資由高榕資本領(lǐng)投，紅杉資本、晨興資本及上一輪投資方順為資本跟投。

 

　　汪偉也有著一樣的堅持。“我們希望做手表里的蘋果。技術(shù)的發(fā)展也是可預(yù)期的，我覺得在五年左右會有突破。在這五年之內(nèi)，我們要打磨好自己的團(tuán)隊。”

 

　　對于可穿戴設(shè)備的前景，汪偉顯得很有信心。“聯(lián)網(wǎng)設(shè)備從大型的電腦，到PC、筆記本，再到大哥大、功能手機(jī)、智能手機(jī)，是在逐漸便攜化的。這個演變總有個頭，這個頭就是穿戴設(shè)備。”

 

　　除了對市場的堅持，汪偉對智能手表也一直有自己的認(rèn)知。他并不贊同此前有廠商將手表按照手機(jī)模式設(shè)計，認(rèn)為手表代替不了手機(jī)，不能忽略手表“裝飾品”的基本屬性。

 

　　老汪的堅持或許是對的，Apple Watch的發(fā)布，也顯示了其產(chǎn)品并不支持NFC（近距離無線通訊技術(shù)）。

 

　　對行業(yè)較為清晰的認(rèn)知讓土曼的團(tuán)隊對汪偉充滿信心。“他（汪偉）對整個行業(yè)和技術(shù)路徑的把握一直都是對的。”一位土曼的員工表示。

 

　　很多廠商也意識到這一點，在外觀、使用方式上爭取追求差異化，針對不同的人群，才能降低風(fēng)險。比如InWatch把產(chǎn)品定位于“輕奢”路線，特別強(qiáng)調(diào)手表外觀的裝飾性，追求品牌路線。

 

 

　　或許每家公司的定位和路線并不相同，但似乎所有走在前端的公司都找到了自己的定位，不同于土曼的堅持，咕咚選擇了轉(zhuǎn)型。

 

　　申波表示，現(xiàn)在咕咚專注于平臺，開發(fā)智能手表應(yīng)用等業(yè)務(wù)，而這樣的想法從最初就已經(jīng)產(chǎn)生了。

 

　　“我們一開始想的是軟硬件結(jié)合，以服務(wù)為主。硬件只是采集用戶數(shù)據(jù)的一種手段，我們尋找一個長久的核心競爭力。”2013年，申波有了撤出硬件的打算，此后的咕咚便更加專注了。

 

　　決定轉(zhuǎn)型后，咕咚與百度云展開過合作，通過它的云服務(wù)來做存儲。之后咕咚搭建了自己的云平臺，里面的數(shù)據(jù)都由自己管理和控制。

 

　　如今，在咕咚的業(yè)務(wù)中，軟件的開發(fā)不僅應(yīng)用于咕咚手環(huán)，也將應(yīng)用放在更多的產(chǎn)品上，與Android wear、三星、LG都展開了合作。不僅如此，咕咚更是在剛剛發(fā)貨的Apple Watch上發(fā)布了自己的應(yīng)用。

 

　　不過，這并不代表咕咚將退出可穿戴設(shè)備，申波對此表示，“我們撤出的是可穿戴的硬件平臺，但這個行業(yè)我們肯定還是會繼續(xù)深挖的。”

 

　　這樣的轉(zhuǎn)變或許不只有咕咚，在采訪中，有更多的受訪者流露出這樣的想法。

 

　　從硬到軟的轉(zhuǎn)型似乎是一個精神層面的預(yù)估，行業(yè)中可以看到的變化也在悄然來臨。

 

　　4月24日，Apple Watch開始發(fā)貨，這一天不僅對于蘋果公司很重要，國內(nèi)一些可穿戴設(shè)備也等了很久。有一些廠商甚至在9月蘋果宣布之后，暫緩了產(chǎn)品生產(chǎn)，為了在蘋果手表發(fā)布后“暴力”學(xué)習(xí)，拆解各零部件，不讓產(chǎn)品技術(shù)上與蘋果差距太大。

 

　　“Apple Watch一定會刺激市場，刺激需求，需求帶動供應(yīng)鏈的時候，這個市場會不一樣。”汪偉表示。

 

　　“大公司會經(jīng)歷洗牌，小公司若關(guān)注細(xì)分領(lǐng)域，機(jī)會反而更多。”黃汪說。

 

　　“在非常智能的領(lǐng)域，蘋果可能占全部的一半，但產(chǎn)業(yè)鏈幾乎都是中國的，未來一定是中國的。” 王小彬?qū)Υ朔浅Ｗ孕拧?/div>