從表面看，似乎沒錯，因為市場競爭的本質(zhì)產(chǎn)品，即將是三大運營商通行了。其實，不然，2014絕非2004，市場已經(jīng)大變了，照搬逆流，是可能犯錯誤的。
首先，2G時代網(wǎng)絡(luò)是通行的（當(dāng)時C網(wǎng)可以忽略），但是2G時代于運營商來講是發(fā)展號卡用戶的黃金成長期。運營商根本無暇顧及手機市場，所以國內(nèi)通信市場才有“機、卡”分離銷售，也造就了手機市場。看看國外，你懂的。現(xiàn)而今，4G時代，三大運營商拼什么？4G網(wǎng)絡(luò)是有制式區(qū)別的，而且三者之間建站速度和覆蓋深度完全跟2G時代不是一個概念。4G時代，運營商收入增長面臨瓶頸，4G幾乎成了收入增長的唯一驅(qū)動力，因為客戶增長帶來收入增長的時機已經(jīng)不再了，中國手機用戶已經(jīng)12億了。而4G客戶的門檻是什么昵？毫無疑問是4G手機，那運營商的訴求是什么？什么時間、以盡可能少的代價，爭取換更多自己客戶的4G手機，盡量避免其他兩家在換機的同時把用戶也換成了他的了。所以，4G網(wǎng)絡(luò)的狀態(tài)和運營商對收入增長的訴求，決定了運營商會重視手機運營。
再者，減少補貼就是不管手機市場了。這也是誤人子弟。據(jù)不知，2014運營商渠道門店與2004也不是一個概念了。2014年，三大運營商體系門店基本上已覆蓋所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上區(qū)域，部分還覆蓋到了村。2004年，社會渠道為主，掛運營商牌子的，基本上只有繳費、賣卡任務(wù)。2014年運營商渠道覆蓋的深度和廣度，要高于2004年。運營商KPI文化，經(jīng)過十年耕耘，也深深地植入了下游渠道商，2014年要考核終端、繳費、寬帶、卡，終端是第一的了。君不見，當(dāng)前通信門店，只有掛運營商門頭的，關(guān)門歇業(yè)的少嘛；不掛運營商門頭的，好似也在房租、人工、電商多重夾擊之下死了不少。運營商對下游商家的控制，也不是同日而語的，所以手機廠商開拓社會渠道，勢必遇到阻力。
此外，手機運營本身對運營商來講比2G時代更重要了。相比于沒有壓降費用之前，手機運營能夠給運營商帶來的“促進客戶轉(zhuǎn)化、管控渠道、控制上游”需求來得更為迫切。費用壓降，不代表就不花錢了，其實錢還是要花，只是減少了，更多地是要求管理更精細化了，投入要分析效益了，反而是有利于手機終端運營體系在運營商內(nèi)進一步完善。因此，從自身管理上來講，4G時代運營商介入手機終端運營基本上是不可避免的。
4G時代，運營商不會因為減少補貼，而減少對手機運營的控制，反而會加強。
那是不是說運營商就可以“空喊口號，控制控制再控制昵”。不做事，想成功，肯定是不行的。那是不是說廠商就可以“繞開運營商，自己搞一套昵”。亂做事，想成功，肯定也是不行的。手機行業(yè)這個市場，現(xiàn)在涉及運營商、手機廠家、代理商中間環(huán)節(jié)、零售商等，把誰撇下，都會出問題。當(dāng)今之計，只有邊立邊破，各方都要強化合作，市場才長久。
如何做？可以分為兩個陣營。運營商和零售商直面客戶，是一個陣營，銷售手機賺取一次性利潤，轉(zhuǎn)化客戶維系客戶賺取延續(xù)利潤；手機廠家和代理商中間環(huán)節(jié)是一個陣營，批發(fā)手機賺取一次性利潤，長期合作持續(xù)利潤。而從實力和管理能力上來講，運營商在其中要取統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用。
下一步，零售商門店統(tǒng)談進店資源，運營商要協(xié)同，后期持續(xù)產(chǎn)生銷售量，運營商要想辦法。上游手機廠家、代理商，資源投放，要運營商協(xié)同，合理分布、有的放矢，資源、政策相匹配，產(chǎn)生持續(xù)銷量。
