ICT是個“大行業(yè)”，華為清楚地認(rèn)識到在這樣的行業(yè)競爭中，資源的可貴和對手的強(qiáng)大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。

　　近日，華為消費者BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數(shù)據(jù)：手機(jī)、移動寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計發(fā)貨6421萬臺，其中智能手機(jī)發(fā)貨量3427萬臺，同比增長62%。華為此前也公布了2014年上半年度經(jīng)營業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，華為實現(xiàn)銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業(yè)利潤率18.3%。

　　面對一片大好形勢，華為CEO任正非仍然強(qiáng)調(diào)的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。”任正非在年報致辭中這樣比喻。

　　變陣：眼鏡蛇特質(zhì)

　　除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開始了管理組織的“蛇形”變陣。

　　6月16日，任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的會議上，這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎的頒獎現(xiàn)場。而不為外人所知的是，在會上任正非邀請過往在華為做出過突出貢獻(xiàn)的華為人為目前的管理“診脈”，以期讓華為的組織架構(gòu)變得更加靈活。

　　“時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。”任正非會后對《第一財經(jīng)日報》記者表示，華為需要實現(xiàn)流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。

　　據(jù)華為高管透露，華為的目標(biāo)是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項目化的運作。

　　據(jù)了解，華為公司系統(tǒng)側(cè)設(shè)備的增長速度正在放緩。2013年，固網(wǎng)和電軟核呈現(xiàn)負(fù)增長趨勢，無線由于LTE的發(fā)展，實現(xiàn)了9%左右的增長。但可以看到，雖然設(shè)備增長放緩，但華為整個服務(wù)的增長卻達(dá)到了24%。在華為看來，價值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項目為驅(qū)動的。此外，交付項目數(shù)量眾多且大項目仍在增長。

　　“面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的。”華為高管在內(nèi)部講話中提出。

　　“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營，而其靈活運轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)。”華為方面進(jìn)一步解釋說。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營效率和盈利能力。

　　“其實就是要激發(fā)一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。”華為一名高管對《第一財經(jīng)日報》說。