一、增強全員服務意識
一個大型的客戶中心，從上到下，從內(nèi)到外，層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進，事事、時時都必須客戶的滿意度對自己進行監(jiān)督。
二、從客戶中來，到客戶中去
我黨在執(zhí)政過程中一貫有個主張“從群眾中來，到群眾中去”群眾是執(zhí)政的基礎，執(zhí)政為民，執(zhí)政就是為了老百姓。對于企業(yè)也應該有這種認識。客戶的本能就是選擇質(zhì)量好、服務好、價格低的產(chǎn)品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產(chǎn)品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴格確定流程責任制，充分調(diào)動中下層必須承擔責任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，在日常工作中，也經(jīng)常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協(xié)調(diào)處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將矩陣管理模式，作為一種常規(guī)的處理特殊事項的模式在公司管理中常規(guī)化，模式化，是很有必要的。
三、提高執(zhí)行層效率
這是公司的基礎，公司的生存和成長全部依賴于所有執(zhí)行層的具體工作。而且執(zhí)行層不是固定的，決策層和管理層在具體執(zhí)行一項任務的時候，也是具體執(zhí)行人。執(zhí)行層的每一個具體角色都應當具備三個必要條件。
A.站在客戶的角度主動思考一切與工作有關的問題，因為錢是客戶給的。
B.站在客戶的角度學習提高并檢思自己，因為客戶的要求理應是多變的。
C.站在客戶的角度抓好執(zhí)行，因為客戶可以花錢購買你的服務或者產(chǎn)品，也可以去別處，慢了就要挨餓。執(zhí)行層的執(zhí)行力就是要提高效率。提高效率并不是要增加工作時間，增強勞動強度，而是要減少無效率的工作，即不做重復的，無用的工作。
四、在繼承的基礎上創(chuàng)新
創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產(chǎn)品上不斷改進不一定不是創(chuàng)新，這是一個辯證的認識關系。一切有利于公司目標的實現(xiàn)成本為依據(jù)，要避免進入形而上學的誤區(qū)。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創(chuàng)新當作企業(yè)的生命線。鍛造企業(yè)強大的國際競爭力，最終要靠技術優(yōu)勢。可貴的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發(fā)明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果。吸收的精神是創(chuàng)新，開放的態(tài)度也是創(chuàng)新。正如任正非所說的：“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅(qū)動，是一種機遇和挑戰(zhàn)，多么難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。”
總而言之，要成為謙虛的行業(yè)領先者，必須增強全員服務意識、以客戶為根、不斷提高執(zhí)行層效率，無論是對待客戶、供應商還是競爭對手，都要有一顆求知的心，從對方身上尋找亮點，在繼承的基礎上創(chuàng)新，守住以客戶為中心的初衷。
