如何有效建立“流程型”組織 之一

江蘇移動客戶服務(wù)中心副總經(jīng)理 張立春 2006/08/22

圖1：流程管理提升組織能力的機(jī)理圖

　　“流程型”管理組織的目標(biāo)實現(xiàn)可分解為如下四步：

　　如圖1中的第（1）部分所示，客戶服務(wù)中心原來的管理是基于目標(biāo)KPI的管理，為了有效實施“流程型”管理，必須將其轉(zhuǎn)變“流程型”管理的組織，即必須將原來基于目標(biāo)的KPI管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于流程的KPI管理和流程（過程）管理（如圖1中的第（2）部分所示）。同時，通過對員工培訓(xùn)組織所具有的一流的流程，使員工按照流程能力產(chǎn)生一流的績效，實現(xiàn)組織向員工的能力傳遞，有效提高每個員工的個體能力（如圖1中的第（3）部分所示）；通過統(tǒng)一規(guī)范的流程保證個體行為的一致性，從而保證組織的能力，從而推動整個團(tuán)隊組織能力的提升（如圖1中的第（4）部分所示），最終通過組織能力保證組織目標(biāo)績效的實現(xiàn)（如圖1中的第（1）部分所示）。

　　在圖1中最關(guān)鍵的部分為圖中的第（2）部分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功實施的關(guān)鍵，也是最復(fù)雜、最困難的部分，很多公司流程型管理的失敗大都是由于這一部分沒有做好。根據(jù)筆者的長期實踐，組織要成功實現(xiàn)向“流程型”管理的轉(zhuǎn)變，必須同步實現(xiàn)以下五個方面的轉(zhuǎn)變：

1. 日常管理內(nèi)容的轉(zhuǎn)變：將原來的基于目標(biāo)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于流程的管理，將流程作為管理的對象和改進(jìn)的對象，其主要內(nèi)容包括流程的識別、建立、優(yōu)化和流程培訓(xùn)，及其流程文化的建立。流程管理重要的不僅是系統(tǒng)的改造，更重要的是所有人員流程意識的建立和工作方式、習(xí)慣的改變；



2. KPI設(shè)置方法的轉(zhuǎn)變：將原來基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于流程的KPI。原來基于目標(biāo)的KPI使員工工作目標(biāo)和流程不相關(guān)，導(dǎo)致在日常工作員工對流程的不重視，因此，必須將原來基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于流程的KPI，使目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)；



3. 組織架構(gòu)設(shè)計方法轉(zhuǎn)變：將原來基于職能的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于流程組織架構(gòu)。只有基于流程的職責(zé)劃分，使各級人員成為流程中一部分，才能保證組織流程的有效順暢運行；



4. 組織績效評價體系的轉(zhuǎn)變：將原來基于結(jié)果的評價體系轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于流程的評價體系。我們不僅要評價結(jié)果，更有全面評價流程的運營水平和運行狀態(tài)，保持流程高水平而穩(wěn)定的運行，才能保證我們能夠得到高水平的預(yù)期績效。只有建立基于流程的評價體系，這樣才能把企業(yè)的目標(biāo)和個人的目標(biāo)以及流程結(jié)合起來，促使各級人員重視流程，以保證組織流程的有效運行。



5. 驅(qū)動組織業(yè)績發(fā)展動力的轉(zhuǎn)變：組織由原先的注重個人能力的提升，轉(zhuǎn)變?yōu)楦�重視組織能力的建設(shè)，管理者要更重視對組織層次特性的管理，而不僅是個體層次特性的管理。

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如何有效建立“流程型”組織 之二
如何有效建立“流程型”組織 之三
如何有效建立“流程型”組織 之四

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