CRM淪為業(yè)務處理軟件怎么辦？

2008/04/07

　　黃穎是豐澤公司的CIO，豐澤公司正在應用CRM系統(tǒng)。但說起CRM應用的曲折經歷，黃穎卻是感慨萬千。

　　豐澤公司是國內日用快速消費品的知名廠家，銷售渠道主要是通過各種各樣的連鎖店賣場、銷售終端賣場、加盟零售店和商場來實現(xiàn)。實施CRM讓豐澤公司實現(xiàn)了“以客戶為主”的業(yè)務流程，工作效率和客戶滿意度有了明顯的提高。

　　嘗到甜頭的老板非常高興，為此還大大表揚了IT部門。然而萬萬沒想到的是，隨著時間的推移，CRM系統(tǒng)卻慢慢淪為了業(yè)務處理軟件，成了豐澤公司銷售和服務的業(yè)務系統(tǒng)。

　　CRM雖然體現(xiàn)了優(yōu)化銷售業(yè)務流程的價值，但卻沒有實現(xiàn)IT規(guī)劃時在戰(zhàn)略層面的客戶導向價值。雖然統(tǒng)一了客戶信息輸入，但卻沒有基于客戶戰(zhàn)略框架和業(yè)務需求進行數(shù)據結構建模，也沒有形成有效而且有價值的客戶消費特征和行為分析。

　　因此，在一次高層會議上，老板向黃穎提出了這樣一個問題：CRM的本質應用究竟是什么？

　　CRM的本質是什么？

　　“CRM的本質究竟是什么？”黃穎思考著老板提出的問題。現(xiàn)在豐澤公司已經實現(xiàn)了對客戶管理和服務的流程化。從豐澤公司實施CRM的過程來看，主要側重于銷售過程自動化的管理，主要是在市場、銷售、服務等方面規(guī)范化，對豐澤公司前端管理的業(yè)務流程進行重新規(guī)劃和調整。

　　豐澤公司從IT的角度考慮，大多數(shù)的投資都投在基本的IT基礎設施及技術架構方面，而忽略了提高客戶滿意度和忠誠度，最終使得看起來很完美的CRM解決方案并沒有使企業(yè)獲得預期的競爭優(yōu)勢。

　　黃穎意識到豐澤犯了一個錯誤：正在應用的CRM系統(tǒng)是基于所擁有的整個客戶群的普遍需求來管理和提供產品和服務，而不是根據不同客戶細分尤其是最有價值的客戶的需求來提供個性化的產品。這也就忽略了CRM的核心：客戶細分和客戶價值。豐澤CRM項目的實施僅僅是優(yōu)化業(yè)務流程，造成系統(tǒng)運行之后僅僅能夠做到信息數(shù)據輸入，而不能有效的基于客戶細分和客戶價值定位進行客戶消費行為的建模分析，以及營銷的投資回報建模分析。

　　黃穎忽然回想起在CRM選型時聽到一個術語，流程型CRM和分析型CRM。這時，黃穎感到頭腦清醒了，老板需要的是就是分析型CRM系統(tǒng)。流程型強調的是對資料的記錄和反映，但缺少深層次的分析。在眾多的客戶中，哪些客戶是最有價值的？如何根據客戶價值的大小提供不同層次的服務？解決這些問題的最好辦法是建立分析型CRM。

　　什么是分析型CRM？分析型CRM強調對各種數(shù)據的分析，并從中獲得有價值的信息。通常，在實施CRM之前與客戶有關的銷售、產品需求、服務需求等信息分布在企業(yè)的各個業(yè)務子系統(tǒng)中。通過快速地收集這些信息，并對其進行有效地分析，從中找出最有價值的客戶，這是大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，也應是CRM應用關注的重點。

　　流程型CRM在企業(yè)CRM從無到有的過程中起到非常重要的作用，能為企業(yè)積累大量的客戶數(shù)據。但CRM深入應用對數(shù)據的分析應成為企業(yè)的關注重點，這時就需要引入分析型CRM的相關功能。分析型CRM系統(tǒng)能夠統(tǒng)計大量的客戶信息并支持對客戶進行多維的特征分析，并能支持客戶行為分析。行為分析是比特征分析更為復雜的分析，因為它涉及到行業(yè)知識和分析模型的結合。

　　分析型CRM使企業(yè)的工作重心從產品經營過渡到客戶分析管理。它的觀念簡單而直接：在四通八達的信息系統(tǒng)基礎上展開公司與客戶的互動，并分析客戶的特征和行為。例如某個客戶或客戶群的贏利性到底如何？這樣的問題不同于某產品的利潤是多少？分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作，并進行信息歸納。例如銷售部門提供如何贏得客戶的資料，市場部提供向上銷售（up-sell）和交叉銷售（cross-sell）的數(shù)據，客戶服務部提供質量保證和服務活動信息，財務部提供收入和成本的信息。

　　如何應用好CRM的分析本質

　　CRM系統(tǒng)的分析核心是客戶數(shù)據的管理。我們可以把客戶數(shù)據庫看作是一個數(shù)據中心，利用它，企業(yè)可以記錄在整個市場與銷售的過程中和客戶發(fā)生的各種活動，跟蹤各類活動的狀態(tài)，建立各類數(shù)據的統(tǒng)計模型用于后期的分析和決策支持。為達到上述目的，CRM系統(tǒng)應具備市場管理、銷售管理、銷售支持與服務和競爭對象記錄與分析的功能。主要有以下幾方面：

　　1、根據客戶細分和客戶價值來驅動CRM業(yè)務流程改進。

　　CRM項目實施是以業(yè)務和管理為核心的，是為了建立一套以客戶為中心的銷售服務體系。因此，CRM系統(tǒng)的實施應當是以客戶細分和客戶價值來驅動業(yè)務過程改進。在實施過程中主動思考現(xiàn)有的銷售、市場和服務機制存在的問題與長處，將客戶可能與企業(yè)發(fā)生關系的連結點做以全盤考慮，根據客戶細分保留自己的優(yōu)勢與長處，去除業(yè)務環(huán)節(jié)中沒有效率的地方，改善對客戶關系不能起到幫助作用的環(huán)節(jié)。、

　　這就要求企業(yè)在CRM應用過程中不斷地對客戶細分和客戶價值進行分析，對現(xiàn)有業(yè)務流程和未來流程進行認真比較和分析，在保留原有優(yōu)勢前提下實現(xiàn)進一步提高。

　　2、樹立客戶分析才是CRM應用的終極目標。

　　我們對CRM的本質進行分析，發(fā)現(xiàn)問題不只在于缺乏合適的數(shù)據，還在于CRM應用過程中客戶分析目標的模糊。因此，當務之急是界定公司上下都清楚的客戶分析目標。目前，實施CRM管理系統(tǒng)的企業(yè)都不約而同地將市場、銷售與售后服務業(yè)務的集成作為項目實施的目標。從CRM的長遠目標來看，這一步驟是十分必要的，但它不是CRM實施的全部內容。

　　市場、銷售與服務的高度集成化確實可以帶來業(yè)務部門工作效率的提高，但集成化的系統(tǒng)本身并不能加強企業(yè)對市場的認識和了解程度，也不能因此密切與客戶關系。CRM實施成功更為重要的階段在于對數(shù)據的有效處理和分析。通過分析，使企業(yè)理解客戶行為及其購買方式，發(fā)現(xiàn)適合不同客戶的多樣化的銷售形式；進而以分析結果為依據實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務過程和內部組織結構的調整。

　　這一步所取得的結果將非常重要。它不單反映業(yè)務目前狀況，同時也對未來業(yè)務計劃的調整起到指導作用。因此CRM項目的應用應該樹立明確的分析目標。如客戶分析具體指標、預算和預測、CRM成效管理。

　　3、建立有效的客戶數(shù)據庫。

　　建立數(shù)據庫將迫使公司解決關鍵問題，公司必須完成客戶定義，成本、收益和贏利的分析工作，然后進行驗證。簡言之，在建立客戶數(shù)據庫的時候，你要搞清楚該放什么數(shù)據進去。例如現(xiàn)成的系統(tǒng)沒有包含所需要的資料，或者這些資料的格式對不對。

　　對CRM系統(tǒng)中的數(shù)據進行加工、處理與分析將使企業(yè)對“以客戶為中心”的經營目標受益匪淺。對數(shù)據的分析可以采用OLAP（Online Analysis Processing）的方式進行，生成各類報告。也可以采用業(yè)務數(shù)據倉庫（Business Information Warehouse）的處理手段，對數(shù)據做進一步的加工與數(shù)據挖掘，分析各數(shù)據指標間的關聯(lián)關系，建立關聯(lián)性的數(shù)據模型用于模擬和預測。

　　最后，由于分析型CRM是基于提供一個洞察了解數(shù)據的目的，如果缺乏相關的源數(shù)據資料，分析功能幾乎是毫無用處的技術。因此必須避免出現(xiàn)“垃圾進，垃圾出”的現(xiàn)象。

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