在流程識別時，根據(jù)這些工具為流程排序，梳理出部分關(guān)鍵流程，重點優(yōu)化。 在流程優(yōu)化伊始，不能一上來就糾纏到“如何優(yōu)化”的細節(jié)之中。因為企業(yè)往往有大小流程數(shù)百乃至幾千條，不能陷入流程的汪洋大海，首先需要明確的還是“什么是應該優(yōu)化的流程”、“什么是選擇流程的標準”，在明確待優(yōu)化流程之后，在采取有針對性的流程診斷、分析和優(yōu)化方法。
一般來說，在識別關(guān)鍵流程時有幾個基本原則：
（1）80/20原則。事實證明，80/20原則在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中也是適用的，20%的流程承擔了公司80%的工作，抓住這些關(guān)鍵流程就抓住了流程優(yōu)化工作的“七寸”，做起事來事半功倍。
（2）績效低下的流程。流程總是有產(chǎn)出的，若一個流程的運作效率十分低下，并且也沒有什么效益，那么這種流程肯定有問題。這些有問題的流程，若其績效十分低下，并嚴重的限制著企業(yè)運作的整體效率，如產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)不出新產(chǎn)品，即使其他流程運作得再好，企業(yè)整體效率也難以提高，那么這種流程就要考慮進行重組或優(yōu)化。從該流程切入，流程提升和改進的可能性更大，換句話說，就是邊際效應提高。
（3）位勢重要的流程。企業(yè)通過流程的運作來滿足客戶的需求，但這些流程對外在客戶的重要性或影響力方面并非是相同的。有些流程運作的好壞對外在顧客有著相當大的影響力。企業(yè)可以觀察和理解哪些問題是客戶最關(guān)心的，如產(chǎn)品成本、準時交貨、產(chǎn)品的性能等，然后，針對這些問題，追蹤其實現(xiàn)的流程，再把它們與流程進行相關(guān)分析，看哪些流程對哪些指標影響最大，從而根據(jù)流程位勢的重要性大小，排列出優(yōu)化流程的先后次序。企業(yè)中的高位勢流程的低效運作會嚴重地影響其他流程得運作，相反，它的高效運作則會對其他流程的運作產(chǎn)生“乘數(shù)效應”。
（4）落實可行的流程。企業(yè)路程重組或優(yōu)化需要一定的條件，如優(yōu)化的技術(shù)水平（尤其是IT支撐能力）、優(yōu)化小組成員的素質(zhì)、優(yōu)化風險的承受能力等，這些因素往往會制約著優(yōu)化流程的可行性，如有的流程迫切需要進行優(yōu)化，然而當時的條件并不成熟，即該流程暫時就不進行優(yōu)化。落實的可行性原則，需要考慮優(yōu)化流程的努力有可能取得成功的一系列因素。
在上述原則的指導下，在實踐中，我們通常會根據(jù)一定的方法，來開展開流程評估工作，主要有如下兩種方法：
（1）價值鏈分析法。在對企業(yè)的流程進行總體分析并選擇被改造流程時，可以采用哈佛大學波特教授提車的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業(yè)帶來競爭力的方法。波特認為：在一個企業(yè)中，可以將企業(yè)的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括采購物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、市場營銷、售后服務(wù)等，輔助活動包括高層管理、人事勞務(wù)、技術(shù)開發(fā)、后勤供應等方面的活動。以上各項活動因企業(yè)或行業(yè)不同而具體形式各異，但所有的企業(yè)都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價值。因此，將一個企業(yè)的活動分解開來，并分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發(fā)現(xiàn)究竟哪些活動是需要改造的。
（2）績效重要性矩陣法。價值鏈分析法只能提供流程識別和疏離的總體框架型思路，企業(yè)面對眾多的流程從和入手呢？績效重要性矩陣法可以幫助我們解決這個問題。如圖
圖中的橫坐標表示績效，縱坐標表示重要度。第一象限重要度最高，績效有最低，該流程一定要改造；第二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)；第三象限重要度低，績效也低，可以不管；第四象限績效很高，重要度很低，也不太重要。
在企業(yè)的流程優(yōu)化中，根據(jù)上述矩陣來進行重要度的分級，根據(jù)潛在改進收益空間的大小、改進風險/復雜性的大小對流程進行排隊，識別流程改進的優(yōu)先級，把優(yōu)先級排列最高的流程作為本次項目期間進行優(yōu)化的關(guān)鍵流程。當然，關(guān)鍵流程的選擇還可以參照需求/準備矩陣、成本/客戶重要性矩陣，其原理與績效/重要性矩陣類似，這里就不在贅述。
在流程識別時，根據(jù)這些工具為流程排序，梳理出部分關(guān)鍵流程，重點優(yōu)化。
