首頁 > 造成這一局面的原因主要有以下幾點：一是分業(yè)經營的大前提在一定程度上限制了針對基金客戶的交叉銷售；二是從監(jiān)管來看，對基金產品投資方向的嚴格限制在一定程度上，制約了針對特定客戶群的基金產品設計方案的出臺；三是由于基金公司自身在銷售渠道上受制于人，在基金產品的設計上很大程度上要聽取渠道（例如銀行）的意見，特定客戶群體的需求只能退居二線；基金公司客戶最關心的服務要素就是基金產品的投資業(yè)績。而其他服務要素，包括基金公司客戶服務的過程質量要素、服務價格、獲得服務的成本等，各家公司基本差不多，真正形成自己特色服務內容的寥寥無幾。
上述問題多為中國金融體制的大環(huán)境所致，依靠基金公司自身力量在短時間內很難解決。如此來看，ＣＲＭ在中國基金行業(yè)的前途似乎不太樂觀。
對此，筆者并不以為然。ＣＲＭ在本質上是一種經營戰(zhàn)略層面的東西，而并非僅僅是安裝一套信息系統(tǒng)并要求相關人員使用，其真正發(fā)揮作用，除了需要外部環(huán)境的改善以外，與基金公司自身的ＣＲＭ能力培養(yǎng)也密切相關。
ＣＲＭ體現了一種服務戰(zhàn)略觀，這對基金公司來說必不可少。近些年來國際、國內針對ＣＲＭ的概念和產品鋪天蓋地，但是細細追究下去就會發(fā)現，１００個人就有１００種定義和看法。例如，很多基金公司僅僅實現了一套針對銷售人員的銷售管理系統(tǒng)，就宣稱“我們已經實現了ＣＲＭ”，有些基金公司剛剛實現銷售管理系統(tǒng)和Ｃａｌｌ Ｃｅｎｔｅｒ的初步整合，就在公司推介材料中洋洋灑灑地闡述自己的“以客戶為中心”的理念。這顯然對ＣＲＭ缺乏充分的認識。
基金公司們對ＣＲＭ的態(tài)度有“信守奉行”的，有“邊看邊做”的；有“葉公好龍”的，也有“置若罔聞”的。總體來看，呈現出一種不溫不火的局面。而根據ＣＲＭ系統(tǒng)成功實施企業(yè)的經驗，信守奉行的態(tài)度是一個必要條件。ＣＲＭ要求基金公司的組織架構是一種客戶導向的（也可以說市場導向）架構，整個架構需要向客戶接觸層面對于基金行業(yè)來說，就是市場、銷售、客戶服務、投資研究、產品設計等部門傾斜，員工們需要理解并且承擔對客戶的服務責任并擁有為客戶提供服務所需要的權力，組織層級不能過多，需要扁平化。對客戶的責任和業(yè)務決策從管理者手中轉移到參與服務接觸過程的員工手中。目前國內絕大部分基金公司所采用的還是一種傳統(tǒng)的、職能分割式的組織架構，這也是推行ＣＲＭ戰(zhàn)略很重要的阻力之一。ＣＲＭ要求基金公司設計并執(zhí)行新的服務流程，其挑戰(zhàn)性就在于其內部管理能否支持高效的業(yè)務流程設計、執(zhí)行、變更、流程執(zhí)行情況的考核。此外，ＣＲＭ的實施要求基金公司增加“客戶滿意度和忠誠度”、“員工滿意度和忠誠度”、“創(chuàng)新速度”、“安全性”等非財務導向的考核指標。
當然，盡管ＣＲＭ絕對不僅僅是一套信息系統(tǒng)的安裝和實施，但是離開了信息系統(tǒng)的支持，ＣＲＭ經營理念的推廣和流程優(yōu)化、績效考核等具體ＣＲＭ能力的實現也無從談起。在此，筆者只想強調客戶信息的收集、清洗、整理是ＣＲＭ的一項極其重要的基礎工作。遺憾的是，很多基金公司迄今還沒有對此給予足夠的重視。
中國經濟時報
