首頁 > 時(shí)過3年之后，當(dāng)我結(jié)合自己對汽車、制藥、證券、銀行、IT等行業(yè)客戶關(guān)系管理項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)研究，尤其是結(jié)合成都藍(lán)光集團(tuán)CRM戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)踐，再次讀到Steve的那段談話時(shí)，感受是十分深刻的。從2004年3月4日"春雷行動"開始至今，我們和藍(lán)光集團(tuán)CRM中心的同仁們一起經(jīng)歷了來自公司內(nèi)外部的迷茫、懷疑和觀望，甚至是阻力。
在診斷階段發(fā)放調(diào)研問卷的時(shí)候，XX集團(tuán)發(fā)展部就感到將250份問卷發(fā)放到入住客戶的手中是個(gè)很難完成的任務(wù)，發(fā)放到XX集團(tuán)內(nèi)部員工的250份問卷好落實(shí)，但是最后的結(jié)果是XX集團(tuán)內(nèi)部的問卷回收率要低于外部客戶的。規(guī)劃階段向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)安排作業(yè)的時(shí)候也遇到了很多人不配合，認(rèn)為這不是他們的事情，不該由他們來干。我們的大量工作就是和客戶的不同部門中不同的人進(jìn)行溝通、互動、推動，最終將被動轉(zhuǎn)化成主動，將心動轉(zhuǎn)化成行動。對于咨詢顧問最大的挑戰(zhàn)不是那些外化的幾本方案和報(bào)告，而是那些不能夠外化，但是企業(yè)自己能夠感受到的溝通、互動和推動。
和客戶的溝通、互動、推動的能力也已經(jīng)成為我們團(tuán)隊(duì)的核心優(yōu)勢，我們也真正成為了企業(yè)高管們，尤其是董事長和總經(jīng)理的合作伙伴。
當(dāng)年Steve還告訴我說："一定要注重參與實(shí)施的人員，要有最好的人才、資深的經(jīng)驗(yàn)、合作的精神以及多樣化的觀點(diǎn)，調(diào)動大家的積極性。"因?yàn)樽稍兪且环N顧問和客戶之間的互動游戲，缺了任何一方游戲就沒有辦法繼續(xù)下去，合作的前提就是要允許參與者有各種觀點(diǎn)，并且要給予表述這種觀點(diǎn)的機(jī)會。
CRM戰(zhàn)略規(guī)劃制定了，管理辦法也出臺了，是不是說CRM項(xiàng)目就萬事大吉了呢？顯然不是，戰(zhàn)略規(guī)劃仍然是個(gè)抽象的文案，如何將抽象的戰(zhàn)略具體化，并且貫徹到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，要有與之相匹配的資源投入、流程和制度的保證，以及企業(yè)價(jià)值觀的梳理和灌輸。04年11月，藍(lán)光集團(tuán)經(jīng)過公開招標(biāo)選擇了一家有著豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的軟件廠商開始為他們逐步實(shí)施CRM系統(tǒng)，為了實(shí)現(xiàn)武功和兵器的有效結(jié)合，藍(lán)光集團(tuán)又聘請我們?yōu)镃RM中心繼續(xù)提供一年的咨詢顧問服務(wù)。
005年3月20日藍(lán)光集團(tuán)召開了年度的合作伙伴懇談會，徹底拋棄了建筑業(yè)傳統(tǒng)的甲方占主導(dǎo)的觀念，將乙方視為價(jià)值鏈的合作伙伴，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各種流程，方便客戶伙伴。藍(lán)光總裁楊鏗說，這種觀念以及流程的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是因?yàn)樵谶^去的一年里藍(lán)光集團(tuán)從上而下地導(dǎo)入了CRM的思想所致。我們欣喜地看到，投資數(shù)千萬元的CRM中心大樓已經(jīng)投入使用，呼叫中心、藍(lán)光俱樂部、已經(jīng)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的客戶服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)整合在其中，如同萬科一樣，藍(lán)光也在積極打造自己的"第五專業(yè)"。
當(dāng)我們將過去一年來的工作做個(gè)回顧的時(shí)候，雖然當(dāng)初設(shè)想的里程碑基本上都實(shí)現(xiàn)了，然而，房地產(chǎn)企業(yè)的CRM是個(gè)沒有終點(diǎn)的旅程，在這段旅程中，沒有句號，只有逗號，還會有問號，當(dāng)然也有嘆號。
作者供稿 CTI論壇編輯
