首先，只有CEO和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)(或他們的主管副手)才有權(quán)建立跨職能的“發(fā)出——接收”機(jī)制。其次，CRM工作組也需要有人為其搖旗吶喊，并指明前進(jìn)的道路與方向。企業(yè)高層在這方面是最能發(fā)揮作用的。

　　北美一家保險公司在財(cái)年伊始，管理層就定出一個簡單明了的目標(biāo)：運(yùn)用技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)績大幅增長，大大提高現(xiàn)有客戶的留存率。在公司內(nèi)部的各種會議上，管理高層反復(fù)強(qiáng)調(diào)各方面相關(guān)工作對企業(yè)增長和客戶留存的重要性，同時不斷監(jiān)督進(jìn)展，其中一個主要方面是重新設(shè)計(jì)實(shí)施客戶信息管理系統(tǒng)的工作。為了掃清障礙、騰出資源完成這項(xiàng)最關(guān)鍵的任務(wù)，管理層細(xì)致地開展了工作，把銷售與營銷工作的重點(diǎn)放到實(shí)現(xiàn)增長和保留客戶上來，終止了很多無助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的IT項(xiàng)目。最終，企業(yè)終于成功實(shí)施了曾幾度中斷的CRM項(xiàng)目，并迅速獲得了效益。

《IT時代周刊》