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客戶關(guān)系管理的年代企業(yè)必然牽涉到大量的變革與變革管理。 面對飛速發(fā)展的市場環(huán)境, 許多企業(yè)會涉及到各種各樣的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型: 從產(chǎn)品為中心的到以客戶為中心的企業(yè)理念的轉(zhuǎn)型, 從直線化,多層次化內(nèi)外溝通到扁平化,網(wǎng)絡(luò)化溝通體系的轉(zhuǎn)型, 從以交易為基礎(chǔ)的銷售向以關(guān)系為基礎(chǔ)的銷售轉(zhuǎn)型, 從大眾化營銷到精準化營銷的轉(zhuǎn)型, 從標(biāo)準化服務(wù)到差異化,個性化服務(wù)的轉(zhuǎn)型, 從平行市場通路到整合市場通路的轉(zhuǎn)型等一系列的管理與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型. 每一種變革都牽涉到變革管理。 但不少管理者還沒有意識到， 變革管理也是一門學(xué)問， 需要專門的流程與技能來實現(xiàn)。
不科學(xué)的變革管理
我們可以看到很多被逼在市場競爭前沿的企業(yè)在作重大決策后完全不存在科學(xué)的變革管理。 一紙紅頭文件， 或一個全體大會， 就是一個重大決策的宣布過程。或者決定全國上一個SAP 或 SIEBLE 系統(tǒng)， 或者決定將十幾個， 幾十個呼叫中心合并成一， 或者將客戶服務(wù)部成建制劃出原有管理序列…… 客戶關(guān)系管理相關(guān)的轉(zhuǎn)型往往具有全局性， 持久性， 需要從根本上進行重組， 改革， 變動。 把組織結(jié)構(gòu)，管理序列， 工作流程猛然一動，牽涉到撤消，合并， 轉(zhuǎn)向， 讓一大批員工經(jīng)理不知所然，也不知自己在今后架構(gòu)里的作用、位置。大家或開始到處鉆營， 或消極等待對自己命運的安排， 等待下一次的宣布， 常常惶惶不可終日， 談不上消化理解企業(yè)變革的意義， 更談不上調(diào)動為客戶著想的積極性， 激發(fā)出智慧的靈感。比較好一些的企業(yè)則溝通的頻率高些， 會利用公司內(nèi)部簡訊， 內(nèi)部網(wǎng)等加以宣傳。
但上級經(jīng)理與下級經(jīng)理間， 經(jīng)理與員工間面對面的溝通則或則缺乏， 或則言不及意。 上系統(tǒng)也是一樣， 在設(shè)備選型， 招標(biāo)投標(biāo)上化了大量精力， 卻不同時關(guān)注非技術(shù)層面的變革。 我們不斷見到的二期工程， 三期工程， 實際上往往是對一期工程對業(yè)務(wù)作用的否定。不一定是系統(tǒng)不好， 而是與之關(guān)聯(lián)的各個功能， 各層組織無法真正改變到位。
變革管理首先要制定完整的變革管理計劃
變革管理在CRM實施中應(yīng)該是一個不可或缺的功能。 企業(yè)如果自己沒有十分把握， 就應(yīng)該考慮引入外部資源。 即使是那些在管理上非常成熟的國際一流企業(yè)， 在面臨重大變革時除了有專門團隊關(guān)注變革管理外， 通常也聘請咨詢公司來幫助實施。咨詢公司除了利用其廣泛的經(jīng)驗積累與系統(tǒng)的知識庫外，更可以站在第三方的立場幫助廓清價值判斷， 協(xié)調(diào)內(nèi)部利益， 宣泄人事與心理波動。
變革管理首先需要制定一個完整的變革管理計劃， 勾畫出企業(yè)如何從面前狀況轉(zhuǎn)變到計劃中的理想狀態(tài)。 這個計劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標(biāo)點的機制。這種幫助應(yīng)當(dāng)涵蓋情感，認知及行為等多個維度。計劃也必須包括時間表， 責(zé)任人， 預(yù)算，資源， 進度報告， 溝通流程等內(nèi)容。更由于CRM的轉(zhuǎn)型大都是跨部門的， 這個計劃應(yīng)該成為多部門整合的總體框架， 將各個分散環(huán)節(jié)連接在一起， 同時給出兼顧輕重緩急的安排。
對變革管理的關(guān)注表明企業(yè)管理層的成熟， 對客戶為中心的真正重視， 對企業(yè)資源的珍惜， 對投資回報的關(guān)注， 以及對員工的尊重與關(guān)懷。
本文經(jīng)過GreaterChinaCRM許可轉(zhuǎn)載
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