革新，因為別無選擇

　　最近，我在早報上看到一篇醒目的文章。作者說看了一封“美國某小鎮(zhèn)的未署名的出納員”的來信后很惱火，因為那位出納員列出了客戶在零售商店排隊時應該注意的九件事。作者因此指出：“她居然敢這樣要求客戶？ 她把自己應該關注的東西弄顛倒了！我是客戶，她不全心為我服務，那她的工作是什么？她早晚要丟掉工作！”
　　誰敢不拿客戶當回事？
　　多年來，我們消費者都一直忍受著讓供應商告訴我們應該站在哪里，應該期望些什么，但是，由于CRM的影響，消費者現(xiàn)在已經(jīng)覺醒了，消費者具有了主動權，這是一個不容忽視的現(xiàn)實。如果上述提到的報紙上的批評還沒有使供應商或者你感到悔悟，那你需要給你公司的辦公設備定個價錢，準備轉手后關門大吉吧！
　　“CRM的關鍵是可以更好地傾聽和回應客戶要求。”CRM顧問及《CRM自導》一書的作者Dick Lee說道：“供應曲線的轉折點，是過度需求變成了過度供應。過度需求是80年代的事情，現(xiàn)在生活已經(jīng)處于過度供應的階段，而且變得越來越充滿競爭，所以客戶和消費者將是市場的主導”。
　　當你需要快速地到達某地，雖然在高速公路上因超速被攔下來是一件令人很不愉快的事情，但你還是必須竭盡所能；如果你希望保持公司僅有的財產——即你的客戶——你就必須革新。也許目前應用CRM還有一個適應期，“我打賭，在五年內，公司就會被要求公布其客戶數(shù)量”，《Customer Revolution》的作者Patricia Seybold認為，“公司有多少客戶？公司的客戶保持率是多少？獲取新客戶的成本是多少？怎樣計劃將來的投入回報？在一個客戶主宰的世界里，你必須確切地明白且學會該怎樣處理有關客戶的所有問題。”
　　什么情況會導致一個公司失敗？Patricia Seybold談到客戶經(jīng)驗的重要性時認為：就是“客戶革命到來了，而他們還沒有意識到。”
　　公司要怎么做才能快速地向前發(fā)展？Boulder的CRM顧問Jim Dickie認為，一種方法是“完成Siebel（著名CRM供應商）未完成的工作。”Dickie看到現(xiàn)在出現(xiàn)了許多銷售系統(tǒng)，企業(yè)都在尋求讓CRM技術取代那些有著25年經(jīng)驗、熟悉所有工作的銷售老將。早期的工具確實提高了效率，而這個提高的效率往往只是幫助普通銷售代表處理更多的電話業(yè)務。現(xiàn)在，需要強調的是，CRM是要讓普通銷售人員的工作能做得更出色。
　　 進入CRM的第三階段
　　Miller Heiman公司的總裁及CEO Sam Reese認為，許多情況下CRM項目強調銷售自動化，結果往往會適得其反。“在考核前夕，銷售人員會按照CRM系統(tǒng)所要求的方式工作，但其實他們仍然在電腦的Excel電子數(shù)據(jù)表里保存著真正的聯(lián)系信息、銷售機會、下步計劃等。”公司已經(jīng)受夠了那些加班工作的銷售代表倉促捏造的假信息，現(xiàn)在公司需要一個銷售人員能夠接受的、能夠真正讓他們輸入真實信息的系統(tǒng)，然后讓IT人員去做出來。Reese說：“銷售人員不愿改變銷售方式來適應新的系統(tǒng)。”
　　Accenture的全球CRM管理合作伙伴—John Freeland認為“我們現(xiàn)在處于CRM的第三階段。第一階段是呼叫中心，強調銷售效率，這是一個單向型渠道。第二階段就是所謂的‘eCRM’，更多地指的是多渠道方式，而互聯(lián)網(wǎng)便是其中最為顯著的渠道之一。”
　　在第三階段，“所有的主題都是營銷與CRM的結合。每個人都認為CRM與營銷、銷售以及服務有關，但事實上重點在于銷售和服務。”Freeland認為，挑戰(zhàn)在于集中公司所需的一切客戶信息，“然后決定如何與客戶交互。”比如，當有一個客戶打電話給銀行，銀行欲利用對該客戶的了解來決定客戶交互水平，從而為客戶提供最為個性化的服務。不同的企業(yè)在這一方面處于不同的階段，“游戲其實才剛剛開始，我們還處在第二回合。”
　　有時候我們需要退一步看問題。你會越來越多地看到親自聯(lián)絡客戶的行為，Jim Sterne說他曾寫過無數(shù)有關電子郵件營銷和客戶服務的書。“類似‘你好！我是××’這樣的電子郵件不會取代真人服務。我們需要看到一個活生生的面孔。”公司正在利用技術把人的力量聚攏起來。“只有當人與人交談時才會產生強大的力量。我們希望所有的東西都變成自動化—包括FAQs以及所有的信息，但是我真真正正想要的是當我打電話的時候，電話另一頭能有真人與我交談。”
　　革新，因為別無選擇
　　有些公司在其他公司紛紛革新之際打了一個盹，根本沒有實行革新。“多數(shù)公司在CRM項目中沒有革新的原因是他們沒有革新基礎，”CRMACanada的總裁以及多倫多Accelerate Growth的執(zhí)行領導Laura Pollard說，“他們太膽小、太懶惰了，以致于不愿意學習新的方法。”
　　當然，就如Pollard所言，如果公司要做的不僅僅是給顧客空頭許諾，那就必需進行CRM革新——事實上要做的就是預備工作，了解客戶需求，計算出誰是或誰不是贏利客戶。她認為，“公司聲稱自己做足了全部工作，但事實并不是這樣。”Pollard發(fā)現(xiàn)這些公司把注意力放在技術上——這是大錯特錯，“在我們指導內部的組織要全方位地觀察客戶，誰在意我們所用的工具？工具不會助長一個企業(yè)，只有在你身上花錢的客戶才能有利于企業(yè)。”
　　甚至我們用來談論、思考CRM的術語都有必要改革。如通常把CRM說成是“親情小店”是不對的，“應該把CRM比作是蜂箱。蜜蜂知道如何為蜂王——它們的客戶——服務，它們清楚地知道應該到哪里去、應該做什么。這其實就是我們要做的，把我們的內部組織變成一個蜂箱。”
　　我們革新，是因為別無選擇。“CRM是更好地回應客戶，如果可以自愿選擇，我們會省略革新這一步。如果有選擇的余地，我們也不會拼命地去做這件事。”因此，我們要革新，盡管是邊做邊發(fā)牢騷。
　　做好這些，你就已經(jīng)走在通往成功CRM的道路上了。這時不管你是要安頓下來小憩一會兒，還是繼續(xù)前進——一切由你了。

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