e-CRM導入策略

陳一強

　　現(xiàn)在是顧客導向的時代。

　但在一個顧客要求節(jié)節(jié)升高，同業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境，能否真正做到，有賴于策略與科技的配合�？蛻絷P系管理（CRM），正是所有企業(yè)都要面對的課題。

　　第一、大家的營運模式都不一樣。

　電信業(yè)、金融業(yè)、流通業(yè)都有不同的產(chǎn)業(yè)背景和條件。而且若只是把原有的流程自動化，那實在太浪費了，沒有創(chuàng)新的營運模式，那CRM的效果會大打折扣。

　　第二、要從哪個地方開始做呢？

　像甲骨文（Oracle）有一百多個模組，要從那個模組開始做？在決定前，營運模式和需求界定（business requirement）要得非常清楚

　　第三、投資很大。

　大家都知道企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)，但ERP和CRM的顧問是很不一樣的，CRM的顧問要做很多學習，尤其是營運模式的學習，才能把投資報酬提高到極限。ERP比較像做一次就解決的投資案，但在CRM的領域，一個電話呼叫中心（call center）就要五千萬的建立費用，一年營運費用也差不多五千萬，營運個十年，是很嚇人的投資。

　企業(yè)界想清楚CRM，還是得回到原點──這是企業(yè)e化的挑戰(zhàn)。

　我們認為，在設計營運模式時，過去比較從企業(yè)內(nèi)部的核心優(yōu)勢出發(fā)，先談自己有什么長處，如何發(fā)展這些長處；但新的模式會比較鼓勵從客戶的需求出發(fā)，再想那些東西是可以留在公司內(nèi)部自行發(fā)展的，這是很不一樣的思考。

　　下面有一個策略思考的矩陣，可以幫助我們思考做CRM的目的。

　左下角的目的是維持企業(yè)在市場上原有的地位；右下角較創(chuàng)新，將原本的事業(yè)e化，強化市場的地位；還是左上角重新創(chuàng)立一些公司，搶先進入新興的市場；更具挑戰(zhàn)性的是右上角，創(chuàng)造一個全新的市場，像最近很流行的虛擬交易市場（marketplace，注：指在網(wǎng)路上讓企業(yè)與企業(yè)的買賣雙方，能夠采購和銷售的網(wǎng)站）。

　策略定位后，企業(yè)接著面對一個關鍵問題：到底誰是我們的顧客？

　你們最有利潤的顧客是誰？這個問題大概只有做過資料分析的公司有答案，其實真正要回答出來是很難的，這也是做CRM的意義。

　另一個問題是，如何管理顧客？如何區(qū)別顧客？某些顧客現(xiàn)在消費的價值不高，怎么樣能讓這群顧客增加價值？

　有些顧客只重視交易價格或是資訊，有些顧客很重視跟企業(yè)的關系，甚至長期的伙伴關系。各位現(xiàn)在的顧客中，有多少百分比的顧客是交易資訊導向？多少是關系伙伴導向？這是知道現(xiàn)況，未來，各位又希望顧客組成的成份是如何？這些都需要和科技一并考量。

　因此，我們對CRM的解釋是：

　　一、 整合性的互動關系

　透過多種途徑，不管是電子郵件、網(wǎng)站、電話或傳真，把行銷、銷售和顧客服務整起來

　　二、互動學習獲取顧客情報

　了解顧客的需求，進而提供客制化的產(chǎn)品或服務，再得到顧客的反饋，形成對顧客的通盤了解。

　　三、最適資源配置

　大家都知道80/20法則（80％的收入來自20％的顧客），重點在我們?nèi)绾伪嬲J出這些有價值的顧客，讓留客率增加。

　過去企業(yè)的目標放在市場占有率,但現(xiàn)在強調(diào)買家占有率(share of wallet)，就是讓顧客持續(xù)不斷地消費

　反應在IT架構上，有兩個平臺必須建立起來。一個是客戶互動平臺(customer interaction platform)包括銷售人員、服務中心都是；另一個是客戶知識平臺（customer intelligence platform），用來分析顧客戶的資訊，累積成企業(yè)對顧客的通盤了解。

　根據(jù)我們國外的經(jīng)驗，建立CRM困難點很多，其中最難的在人與組織，包括流程再造、工作型態(tài)的調(diào)整，和企業(yè)文化改變等，都會造成一定程度的影響。

《賽迪網(wǎng)》2000/09/04