CRM原罪：25種管理工具排名倒數(shù)第三
管政
2002/08/30
早春期的中國(guó)CRM應(yīng)用與盛夏期的美國(guó)面臨同樣的問(wèn)題———“供應(yīng)商過(guò)分宣傳是有罪過(guò)的，但是作為客戶的你不要成為從犯”
CRM原罪：25種管理工具排名倒數(shù)第三
在過(guò)去六到八個(gè)月中，有關(guān)客戶關(guān)系管理（CRM）失敗的討論一浪接過(guò)一浪。GartnerGroup發(fā)現(xiàn)，實(shí)施CRM項(xiàng)目的公司中有55％未能實(shí)現(xiàn)最初的期望值。Bain＆Company去年對(duì)451名高級(jí)主管的一次調(diào)查評(píng)估中發(fā)現(xiàn)，CRM在25種“最讓客戶滿意的管理工具”中排名倒數(shù)第三，Bain＆Company還發(fā)現(xiàn)，有1／5的用戶認(rèn)為公司的CRM創(chuàng)新不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且還破壞了長(zhǎng)期存在的關(guān)系。
盡管實(shí)施CRM存在許多錯(cuò)誤，但是與其他IT應(yīng)用投資相比，許多公司還是期望在CRM項(xiàng)目上投入更多的資金。MetaGroup預(yù)測(cè)CRM軟件的市場(chǎng)將從2001年的200億美元上升到2003年的460億美元。
根據(jù)ForresterResearch的研究，美國(guó)企業(yè)實(shí)施一個(gè)大型的CRM項(xiàng)目要花費(fèi)600萬(wàn)至1300萬(wàn)美元。而且這不僅僅是一種資金的投入，也需要花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間與精力。與供應(yīng)商所聲稱的90天實(shí)施時(shí)間相比，更多的CRM系統(tǒng)實(shí)施需要花費(fèi)2年以上的時(shí)間。
既然下了這么大的賭注，尋找一些CRM項(xiàng)目失敗的原因顯得尤為重要。
大肆宣傳與不切實(shí)際的期望
像大多數(shù)新的管理系統(tǒng)工具一樣，CRM已經(jīng)被鼓吹得有點(diǎn)泡沫橫飛了。CRM供應(yīng)商發(fā)動(dòng)了強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，而客戶則幻想一些不切實(shí)際的功能。企業(yè)購(gòu)買太多的功能，但又不能用于他們特定的客戶管理的需求。通常，供應(yīng)商推動(dòng)了CRM購(gòu)買，而不是客戶首先定義他們的管理需求，然后交付工具來(lái)滿足他們的需求。根據(jù)St.Paul，Minn的High－YieldMarketing負(fù)責(zé)人DickLee的說(shuō)法，“事實(shí)上供應(yīng)商過(guò)分宣傳是有罪過(guò)的，但是作為客戶的你不要成為從犯，現(xiàn)在CRM的應(yīng)用要義非常清晰——如果你首先選擇軟件，你將走向失敗�！�
令人感到詫異的是，大多數(shù)CRM項(xiàng)目并不是因?yàn)榧夹g(shù)不充分而失敗。更為常見(jiàn)的原因是，CRM是由于缺乏與企業(yè)目標(biāo)的一致性、缺乏組織結(jié)構(gòu)的充分準(zhǔn)備以及其它一些無(wú)效的商業(yè)計(jì)劃和管理。
沒(méi)有清楚的客戶戰(zhàn)略
而失敗最大的起因在于——在沒(méi)有制定好一個(gè)清楚的客戶戰(zhàn)略之前，就開(kāi)始部署CRM工具。因此，公司需要在購(gòu)買軟件和猶豫不決實(shí)施之前應(yīng)當(dāng)識(shí)別CRM的目標(biāo)。比如，你是否希望減少處理客戶質(zhì)詢的成本；你是否希望贏得新的客戶；你是否希望把重點(diǎn)放在保留高價(jià)值的客戶上；你是否希望培育更高價(jià)值的客戶，銷售更多的產(chǎn)品或更高價(jià)值的產(chǎn)品等等。
一些公司也存在客戶戰(zhàn)略，但是往往是泛泛而論�！耙恍┕咀孋RM項(xiàng)目服務(wù)于許多不同利益的地方，往往因?yàn)槟繕?biāo)廣泛而深受其害�！盙iga信息集團(tuán)CRM副總裁ErinKiniken認(rèn)為公司可以通過(guò)仔細(xì)定義具體的短期客戶目標(biāo)來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而且明確的項(xiàng)目目標(biāo)必須能夠融入到一個(gè)整體戰(zhàn)略中。
變革的準(zhǔn)備不足
即使企業(yè)制定了一個(gè)明智的客戶戰(zhàn)略，但如果沒(méi)有改革公司的組織結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)所制定的戰(zhàn)略，CRM項(xiàng)目仍然會(huì)失敗。一個(gè)CRM項(xiàng)目必須要在技術(shù)實(shí)現(xiàn)之前樹(shù)立正確的員工態(tài)度和行為。企業(yè)必須首先針對(duì)“以客戶為中心”的價(jià)值、新流程的開(kāi)發(fā)、員工培訓(xùn)、公司愿境與薪酬規(guī)劃進(jìn)行溝通，同時(shí)管理大量與實(shí)施一個(gè)客戶戰(zhàn)略相關(guān)的其它問(wèn)題。
“由于CRM面向客戶管理的本性促使CRM只是一種處理表面問(wèn)題的流程”———是實(shí)施CRM一個(gè)常見(jiàn)的誤解。要想真正獲得成功，CRM需要業(yè)務(wù)流程與組織上的深度變革，管理上的深度變革被認(rèn)為是CRM走向成功最大的挑戰(zhàn)之一，CRMForum最近進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的應(yīng)答者認(rèn)為變革問(wèn)題是CRM項(xiàng)目失敗的首要原因。Kiniken說(shuō)：“當(dāng)CRM被成功實(shí)施時(shí)，它像一個(gè)巨大的敲碎企業(yè)內(nèi)部墻壁的手提鉆�！�
缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)
正是因?yàn)镃RM對(duì)企業(yè)管理上的影響深度，因此，“一把手原則”極為關(guān)鍵的�！靶枰狢XO層面所有的高層參與，”Kiniken認(rèn)為，因?yàn)镃RM對(duì)一個(gè)組織變革范圍和類型的需要，只有CXO這個(gè)高度層次與權(quán)力的才能確定CRM的戰(zhàn)略方向并與員工進(jìn)行最有效的溝通。因?yàn)橹挥兴麄兡軌蛳块T間的障礙，重新定義績(jī)效激勵(lì)，并阻止中層經(jīng)理對(duì)“腳下起火”的反對(duì)，以確保組織變革的進(jìn)行。
不僅如此，高層參與正確適時(shí)的推動(dòng)培訓(xùn)計(jì)劃是另外一個(gè)重要問(wèn)題。
一旦高層主管決定讓員工參與到CRM項(xiàng)目中，“培訓(xùn)計(jì)劃”必須為員工開(kāi)發(fā)出必要的技能來(lái)有效地使用CRM。高級(jí)主管必須也能確保———無(wú)論誰(shuí)具體主管CRM項(xiàng)目實(shí)施，都應(yīng)當(dāng)具有項(xiàng)目管理的專業(yè)技能。
忽視標(biāo)準(zhǔn)
如果沒(méi)有建立正確的成功標(biāo)準(zhǔn)，最好的CRM規(guī)劃也會(huì)像缺少舵手的航船。Giga信息集團(tuán)的調(diào)查表明，僅有30％的公司具有CRM測(cè)評(píng)策略。在同樣的調(diào)查中，55％的公司有測(cè)評(píng)CRM收益的規(guī)劃，但是沒(méi)有一個(gè)具體的策略來(lái)實(shí)施它。甚至使用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃的企業(yè)也經(jīng)常誤用標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個(gè)企業(yè)的客戶戰(zhàn)略是“保留客戶”，但它僅僅測(cè)評(píng)通過(guò)呼叫中心的客戶數(shù)量，標(biāo)準(zhǔn)顯然不足以支持這一客戶戰(zhàn)略。根據(jù)AMR
Research的高級(jí)分析師KevinScott所言，公司應(yīng)當(dāng)在實(shí)施CRM創(chuàng)新和系統(tǒng)之前測(cè)評(píng)他們的客戶管理，從而讓他們有一個(gè)決定項(xiàng)目的相關(guān)成功或失敗的基準(zhǔn)。
忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”
最具有諷刺意味的是，實(shí)施CRM的企業(yè)居然忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”。許多公司在設(shè)計(jì)CRM戰(zhàn)略和項(xiàng)目之前并沒(méi)有收集和估計(jì)客戶流量。Kiniken說(shuō)，實(shí)施CRM表明你能夠更好地管理客戶，但是，公司自動(dòng)化了一整套流程本身并不能讓客戶愉悅。
很多企業(yè)經(jīng)常使用CRM來(lái)改善他們的運(yùn)營(yíng)效率，而不是有效改善他們與客戶關(guān)系。例如，呼叫中心員工通�；ê艽罅馓幚肀M可能多的客戶呼叫，而不能確�？蛻舻膯�(wèn)題能夠真正被有效處理。Kiniken指出，有（CRM系統(tǒng)）驅(qū)使客戶通過(guò)迷宮似的聲音郵件系統(tǒng)受挫體驗(yàn)的公司經(jīng)常將其CRM視為企業(yè)級(jí)的內(nèi)部應(yīng)用。
企業(yè)錯(cuò)誤地假設(shè)技術(shù)總是對(duì)待客戶最好的手段，部分是由于以效率為借口引起的。Gartner的Eisenfeld說(shuō)：“你不需要技術(shù)來(lái)推動(dòng)CRM的正確實(shí)施�！逼髽I(yè)可能會(huì)對(duì)CRM項(xiàng)目的結(jié)果感到失望，因?yàn)樗麄儧](méi)有真正使用這些項(xiàng)目來(lái)創(chuàng)造客戶滿意。
或許企業(yè)正開(kāi)始從失敗中學(xué)到了一些經(jīng)驗(yàn)�，F(xiàn)在可以看到兩個(gè)比較有意義的趨勢(shì)。CIO和CTO數(shù)量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業(yè)戰(zhàn)略。
而不只是一種技術(shù)創(chuàng)新。
然而，仍然有許多企業(yè)正在重蹈CRM的同樣錯(cuò)誤。也就意味著除非更多的公司從過(guò)去的失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，否則CRM悲劇將重新上演。
ChinaByte e企業(yè)(e.chinabyte.com)
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