呂天貴：中信銀行信用卡的瞬間營銷策略

2010/08/30

　　摘要：中信銀行把服務和營銷完美結合，實現(xiàn)了精準營銷，他的魅力在于服務中去營銷，把接觸每的客戶的機會瞬間進行營銷，最終帶來的是客戶的價值，員工價值和公司價值的同步實現(xiàn)。

　　2010年8月28日-29日，由經(jīng)濟觀察報、香港管理專業(yè)協(xié)會共同舉辦“2009-2010年度中國杰出營銷獎總決賽”在北京舉行。

　　中信銀行總行信用卡中心總裁助理呂天貴：非常感謝大家，大家比我更辛苦，我來自南方小城市，來自深圳，深圳昨天全城放假一天，為什么呢？昨天是27號，是深圳30周年慶，深圳這樣一個城市，是用三天一座樓的效率創(chuàng)造了神話。今天我?guī)淼木褪侵袊庞眯袠I(yè)的速度，用速度引領變革，服務創(chuàng)造價值。

　　在這里我想提三個問題，大家都有信用卡，我們是否在申請卡片，或者用卡的時候都受到了申請卡有禮，我們是不是會支付年費，會支持循環(huán)貸款？這些一直困擾著信用卡行業(yè)。麥肯錫提出一個觀點，中國信用卡行業(yè)將面臨長期虧損，是不是這個樣子呢？我想問大家一個問題，信用卡三大支柱，我的傭金，我們只是千分支三，年費，各個行根本收不到。第三利息，有多少人愿意支付18的利息享受循環(huán)貸款。面臨這三大收入在國內環(huán)境下很難獲得的情況，我們該如何面對，這是今天跟大家匯報的一個背景。這是來自VISA的數(shù)據(jù)，從獲取客戶到進入盈利，要用18個月的時間。我們如何降低成本，擴大規(guī)模，提高單位客戶貢獻度是我們要思考的，特別是信用卡呼叫中心、客戶中心這樣的行業(yè)，有一千萬個客戶代表，成本過億，這樣的成本怎么轉換成利潤？這些都是我們的項目背景的出發(fā)點，如何讓信用卡中心打破這個歷史上的定律，如何實現(xiàn)盈利模式，如何把成本轉換成利潤。

　　接下來講述的是瞬間營銷的概念，中信信用卡走過來了，實現(xiàn)了盈利的“中國速度”。第二中信信用卡克服中心，實現(xiàn)了營銷模式的“華麗轉身”。我們把服務和營銷完美結合，實現(xiàn)了精準營銷，他的魅力在于服務中去營銷，把接觸每的客戶的機會瞬間進行營銷，最終帶來的是客戶的價值，員工價值和公司價值的同步實現(xiàn)。這是一通電話的故事，從IVR、合適身份、服務需求滿足、即時營銷、到服務評價一共180秒，這也創(chuàng)造了行業(yè)的神話，實現(xiàn)了完美的營銷。

　　這種營銷模式不同于平常的營銷模式，特點在于市場定位、客戶需求捕捉，客戶需求很多，但我不滿足所有的客戶需求，我只是基于客戶U壓力，比如客戶受到還款壓力、用款安全的壓力。同時產(chǎn)品定價上，這個產(chǎn)品要瞬間讓客戶理解，定價瞬間讓客戶接受。最后渠道的魅力，普通渠道和人工渠道相結合，實現(xiàn)速度的變革。

　　比如我們目標客戶選擇要強調精準，經(jīng)過自然屬性和行為屬性分析出，這個客戶大概適合什么產(chǎn)品。接下來是產(chǎn)品定位，用什么產(chǎn)品、定價給客戶，講究的是快速便捷的概念，引導客戶瞬間實現(xiàn)感性消費。最后是整合營銷傳播，實現(xiàn)瞬間營銷。最后是銷售渠道，這是最重要的，因為服務是根本，包括服務跟上，實現(xiàn)效能營銷，讓客戶產(chǎn)生以來感、信賴感，可客戶滿意度、成功率迅速提升，讓退達率、投訴率降低。如何平衡服務于營銷的壓力問題，更多的是員工自我價值驅動，同時成本上也有很大的節(jié)約。

　最后我將匯報一下效益分析，首先匯報的是服務，我們的滿意度達到了97%，高居不下。這是員工滿意度，滿意度，流失率迅速降低。成本沒有增加，滿足客戶的情況下我的收益得到快速提升。另外我們的營銷模式帶動了組織文化變革，今年上半年我們盈利了將近4個億。也引起了學術界的關注，比如哈佛商學院Das教授就服務轉型營銷進行現(xiàn)場調研。也提升了行業(yè)的創(chuàng)新思考，比如金融證券行業(yè)都在研究思考。

　　接下來我想給大家看一段視頻。180秒是服務與營銷的結合，是自信與價值的詮釋，速度帶來變革，它已書寫行業(yè)傳奇，將引領行業(yè)未來。

　　主持人：謝謝中信銀行的案例，接下來是評委問答環(huán)節(jié)。

　　評委：你剛才說你們速度很快，在180秒發(fā)卡給他們，打破了盈利的困境，因為你可以降低成本，因為發(fā)卡量大，銷售也會上升了。但問題是，現(xiàn)在信用卡在國內不斷發(fā)卡，但問題還沒出現(xiàn)，發(fā)卡之后可能因為速度太快，審核客戶不夠嚴謹，之后產(chǎn)生比如沒有辦法付款、壞賬等現(xiàn)象出現(xiàn)，最后就變成虧損了。我們億要品牌可延續(xù)發(fā)展，這是可以延續(xù)的發(fā)展方向嗎？

　　中信銀行：謝謝陳小姐的問題，我們想澄清一點，我們的營銷模式主要針對的是我們的存量客戶，180秒營銷實際上背后我們做了大量的準備工作，比如電話進來的時候，系統(tǒng)自動判斷我應該向這位客戶推薦什么產(chǎn)品給他。另外快速發(fā)卡的問題，其實現(xiàn)在國內也有這種模式，包括中信銀行也在探索，其實這種新型的發(fā)卡模式背后，更多的是對風險的控制，比如說在審核的時候，我們會跟多個系統(tǒng)連接獲取客戶信息，這種模式反而比掃街發(fā)卡方式更安全。您這個問題也是監(jiān)管部門在關心的問題，謝謝。

　　中信銀行：其實背后我們也有很多辛酸，我們用兩到三年的時間走過來的，這么短時間內產(chǎn)品到位嗎？不會產(chǎn)生風險嗎？這是必然的問題，其實很多同行也失敗過。我們什么可以做、什么不可以做，我們是有篩選的，這是為什么中信銀行走出來了，其實這個過程大家一直在觀望，比如信用卡用不用營銷，這在臺灣是失敗的，臺灣服務做不了營銷。但我們找到了方式，我們把服務和營銷做到了結合，這里有考核、文化、機制上的保證。同行也可以這樣做，但后面的系統(tǒng)、客戶篩選、產(chǎn)品方面還需要一個過程。
　　評委：有一天我在辦公室，突然接到一個電話，是我發(fā)卡行的服務熱線的號碼，我以為我的帳戶出現(xiàn)什么問題了，我一接原來他向我推銷保險，這種做法和你們的做法有什么區(qū)別？反映了什么問題？
　　中信銀行：我們是負責服務的，其實像您講的，有很多營銷人員打電話過來，我們在捕捉、創(chuàng)造機會。我做好服務的同時，不是不能創(chuàng)造新的機會。主動來電的客戶，我們系統(tǒng)會知道他是什么需求，我們不是單單為了產(chǎn)品，我們要找到很完美的結合點，我們最大的區(qū)別是我們是做主動來電的客戶，提供適合客戶的產(chǎn)品，以合適的渠道從服務末端發(fā)起的營銷，而不是銷售最前端，由銷售人員發(fā)起的。

　　中信銀行：從我們的實踐經(jīng)驗來看，您接到的主動營銷電話，成功率只有我們這種服務轉營銷模式的成功率一半不到，我們的方式線上成功率更高，因為已經(jīng)提供了很好的服務，給客戶提供了信任感和服務滿意度的基礎上提供的營銷，所以線上成功率會比單純的外呼高很多。

　　中信銀行：其實外呼和客戶找我解決服務問題是有質的不同的，如果不外呼，針對目標客戶群是不同的，外呼就是騷擾，所以我們基于客戶服務的要求基礎上才研究了這種營銷模式。

　　評委：我想問一下你們有沒有分析郭消費人群，重復購買兩次三次以上的，這是什么樣的比例概念？我想第一次購買的時候你們不會主動給客戶打電話，可能他有一些需求，找到你之后你跟他產(chǎn)生了第一次生意的機會，那以后跟你們談產(chǎn)品的購買需求的數(shù)據(jù)有沒有？

　　中信銀行：其實我有四到五種產(chǎn)品滿足客戶不同的需求，您問的問題是我現(xiàn)在做一個分期產(chǎn)品，到了分期結束之后他是不是有新的需求，我現(xiàn)在有多個渠道，但我還有回訪、短信的提醒，還有客戶回饋流程等。

　　評委：中信銀行是股份制銀行后起之秀，很多做法給我留下印象很深刻，到首都機場，別的銀行走貴賓廳，中信銀行可以停車的，所以我感覺營銷策略有點標新立異。但其實現(xiàn)在信用卡行業(yè)確實發(fā)卡量增加速度非�？欤L險擔憂很多。你們的案例是講采用打電話的服務，電話服務你的優(yōu)勢是對你營銷增量客戶有多大的貢獻？你們應該有一個統(tǒng)計，雖然信用卡不能繼續(xù)跑馬圈地了，但規(guī)模仍然非常重要，營銷增量客戶。第二你電話營銷中，比如你講，你瞬間怎么對每個客戶的風險度、信用狀況判問。
　　中信銀行：客戶來了之后我知道推薦給他什么，這點我已經(jīng)做到了。對于新客戶，我們有年費套餐，分期產(chǎn)品，背后其實還有幾種保險，比如說你客戶找我咨詢、投訴都是給我的機會，客戶是喜歡我信用卡的，這樣系統(tǒng)會提示出來這是我的好客戶，我會瞬間跟他營銷，每月法卡量僅僅一萬，通過產(chǎn)品增加做新客戶和存量客戶的經(jīng)營。

　　中信銀行：我回答一下第二個問題，怎么在這么短時間內判斷到客戶的風險。我們目前營銷的主要產(chǎn)品里，都會有一個風險條件的判斷，我們在系統(tǒng)里會上標識，系統(tǒng)可以告訴你這個客戶可以買年費產(chǎn)品，通過自動化實現(xiàn)風險預判。

　　中信銀行：呼叫中心做服務轉營銷給企業(yè)帶來什么東西呢？我想不單單是收益，我們創(chuàng)造了1.2億。但還有第二層面就是無可估量的理念性的價值，謝謝。

　　主持人：接下來是選手對抗環(huán)節(jié)。

　　中德安聯(lián)：因為我們知道服務人員的素質和銷售人員素質有很大的差異的，包括他們的考核和他們自己的企圖心都不一樣，我相信銀行也應該意識到這個問題，為什么你們認為電話這個環(huán)節(jié)可以把電話和營銷整合起來。

　　中信銀行：我們培訓和激勵考核體系的設置其實是項目成敗的關鍵，這是我們五呂總呈現(xiàn)這個項目的時候非常強調的，我們項目成功的地方跟最艱辛的地方不是產(chǎn)品也不是系統(tǒng)，反而是銷售人員的激勵、培訓以及文化的灌輸，所以考核指標體系上，我們的項目根本是服務，所以給電話作息人員考核體系里有一票否決制，只要出現(xiàn)一單投訴，所有營銷收入都沒有了。另外我們也有一個營銷考核工具，從員工的文化培育導向上，我們會引導員工這個平臺在其他銀行客戶中心是沒有的，可以看到我們的員工收入和員工滿意度，以及員工的流失率都會呈現(xiàn)很好的走勢。

　　中信銀行：深有感觸，Das問我們的第一個問題是不是把20%的客服人員做銷售了，這個疑問不單單是我們開始項目初期的時候面臨的，我們企業(yè)內部也在面臨著這個挑戰(zhàn)，你的定位在哪里，包括人員做的時候我們有一個組合，A服務，B是營銷，我們做出組合，看多少人愿意做多少人不愿意做。從08年到現(xiàn)在，我們的產(chǎn)品增了兩三種，但這不是最大的變化，變化最大的我們的人員技能和文化培育。這個技能首先從招聘選擇上會注重這兩個特制，我們會設置相關的問題去選擇有這種潛力的人員，同時我們有配套的人才蓄水池人員發(fā)展機制，人員營銷技能是分等級的，這是跟我們的培訓相結合。第三是跟文化相結合，關總剛才已經(jīng)補充過了，我就補充這兩點。

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