從最小方差法看績效管理
許乃威
2007/09/13
最小方差管理法讓績效管理出現(xiàn)了嶄新的考核方式，原本軟弱無力的平衡計分考核方式，有了重大的改進方法績效管理和考核的重要性，是每個呼叫中心主管絕對認(rèn)同的。
某大型金融業(yè)呼叫中心的主管有一次跟我講，他們現(xiàn)場管理一直沒有辦法發(fā)揮任何作用，他完全知道二郎原則里面講的關(guān)鍵少數(shù)理論，也高度認(rèn)同呼叫中心要做的管理，是少數(shù)管理，而不是多數(shù)管理，也就是要管的是關(guān)鍵少數(shù)，現(xiàn)場班長最大的工作，就是避免人員同時變動過大，但他的呼叫中心始終無法避免人員出現(xiàn)群體行為的這個現(xiàn)象。
我曾經(jīng)開這主管的玩笑，我說他都是使用驚嚇法，因為他的現(xiàn)場管理不發(fā)揮作用，也就是中控臺沒有辦法發(fā)揮中央控制的效果，只有靠他每次看到現(xiàn)場服務(wù)水平下降的太厲害，他就從辦公室跑出來，聚在一起的座席員看到他跑出來，嚇一跳，就跟卡通片一樣，人員馬上消失不見，然后等他回到辦公室，人員又開始聚集在一起，一直到他再度使用驚嚇法，從辦公室跑出來，人員才會再度像是卡通片一樣，又馬上消失不見。
我曾經(jīng)問過他，為何不利用值班班長來做現(xiàn)場管理績效呢？為何要他自己來用驚嚇法做現(xiàn)場管理呢？
他說現(xiàn)場中控臺的值班班長自己沒事都會亂跑，底下座席員自然都會跟著亂跑。
我說，為何不做績效管理，把現(xiàn)場管理列為工資考核指標(biāo)呢？
他嘆了口氣說，這就是使用人員派遣公司的問題，他的人員都是人力派遣公司派來的，他對這些人員的工資，是沒有辦法影響的。
也就是人員做的好，也是這么多錢，作不好，也是那么多錢。
沒有了績效管理和考核的手段，呼叫中心的管理，自然就陷入了混亂的狀態(tài)。
可是有了績效管理手段，呼叫中心的管理，就會上軌道了嗎？
筆者有一次在一個很大型的速遞公司做培訓(xùn)，這公司在全國各地都有呼叫中心，座席員2、3千人，遇到了這樣一個故事：
一個在深圳區(qū)的座席員，是個很認(rèn)真、主管都很喜歡的小姑娘，每個月績效都不錯，但今年4月份，有一個客戶拼命對她講臟話，死命問候她母親，她沒有當(dāng)場跟客戶發(fā)作，等客戶電話斷了，她以為錄音也停止了，就說了兩個字：變態(tài)！
按照呼叫中心有名的莫非定律，你越不想遇到的，偏偏越會遇到，這通講了變態(tài)兩個字的錄音檔，在4月份總部質(zhì)檢時，偏偏就被抽到。抽檢率不到千分之5的概率，就偏偏抽到這一通。質(zhì)檢最低分是80分，這小姑娘4月份被打成61分，把整個深圳區(qū)的分?jǐn)?shù)都拉下來。這小姑娘尋死尋活的，說她對不起深圳區(qū)所有的同事，她的主管知道事情的來龍去脈，心理也很難過，當(dāng)時她主管就跟我說，績效管理和考核的目地難道是懲罰這樣優(yōu)秀的員工嗎？
同樣戲劇化的情節(jié)，完全相反的內(nèi)容，也是四月份發(fā)生在這呼叫中心，深圳區(qū)有一個座席員已經(jīng)被她主管通知說，下個月可能要炒掉她了，因為她一直在犯致命性錯誤，會掛客戶線，結(jié)果總部四月份質(zhì)檢，莫非定律再次發(fā)揮作用，總部質(zhì)檢只抽一分鐘以上的電話，這個座席員就鉆了這漏洞，只要想要掛客戶線，就干脆客戶一講話，就說系統(tǒng)當(dāng)機，或是現(xiàn)在沒有辦法回答問題，在一分鐘之內(nèi)，就把客戶電話掛斷，但一分鐘以上的電話，她就會比較小心，總部四月份質(zhì)檢，結(jié)果評這位座席員深圳第三名。這位座席員跑去跟她主管說，現(xiàn)在不是要炒她的問題，而是要加她多少工資的問題，因為她是深圳之光！
現(xiàn)行的績效管理和考核，有多少呼叫中心有同樣的問題？想要提拔的優(yōu)秀員工，沒有被適當(dāng)獎勵，應(yīng)該要懲罰的員工，績效制度卻沒有真實的反應(yīng)出來。
現(xiàn)行績效制度中最大的問題就是，鼓勵高度（甚至非人性化）的產(chǎn)量，然后藉由少量的統(tǒng)計抽樣來進行恐嚇式管理。高產(chǎn)量是被大力獎勵的，有的呼叫中心甚至是每通電話算錢的，如果每通電話算錢，座席員自然就會拼命接電話。為了防堵座席員拼量而犧牲質(zhì)量，質(zhì)檢就變成一個重要的手段。
但質(zhì)檢藉由少量的抽樣，是否可以真的看出事情的真相？真的測量出來一個座席員的服務(wù)質(zhì)量好壞？
其實質(zhì)檢最大的問題，通常不是抽檢數(shù)目過少的問題，而是質(zhì)檢人員校準(zhǔn)的問題，也就是質(zhì)檢人員沒有一個統(tǒng)一測量的尺。筆者在培訓(xùn)時，不知道做過多少次的校準(zhǔn)實驗，同樣的錄音檔，現(xiàn)場幾十個質(zhì)檢人員，盡然會出來從50分到80分都有的分?jǐn)?shù)。大家的評分標(biāo)準(zhǔn)不同，評分尺度不同，自然出來的分?jǐn)?shù)，可以互相比較的比較性就很低了。
如果質(zhì)檢不能在績效管理和考核中發(fā)揮作用，整個績效管理就會陷入崩潰狀態(tài)，座席員對績效考核的信心就會嚴(yán)重喪失，逼迫座席員還是在產(chǎn)量指標(biāo)上拼命，因為這是唯一她可以控制的。
就算質(zhì)檢人員的評分標(biāo)準(zhǔn)可以很精確的統(tǒng)一起來，藉由校準(zhǔn)會議有了很一致的標(biāo)準(zhǔn)，但這仍舊忽視了呼叫中心的一個重大問題：
下面這兩張圖，是筆者培訓(xùn)時，經(jīng)常會講的兩張圖。
先看第一張圖：
這是兩個呼叫中心從早上8點開始，一直到晚上6點，每隔半個小時的服務(wù)水平�？梢院芮宄目吹�，藍色這條線，它服務(wù)水平在91到48這中間震蕩，平均服務(wù)水平是73左右，粉紅色這條線，雖然平均服務(wù)水平也是在73左右，但震蕩幅度卻小了很多，服務(wù)水平只在81到68這中間震蕩。
要請問的是，大家覺得哪一個呼叫中心的管理比較好？
你會覺得這兩個呼叫中心的管理一樣好嗎？
這是看服務(wù)水平，如果我們拿績效管理很重要的一個指標(biāo)─通話利用率來看（就是座席員一天的通話時長除以該座席員一天的簽入時長），我們看看這張圖：
這是兩個座席員每天的通話利用率，橫軸是這個月從1號開始到14號，縱軸是通話利用率，藍色這位的平均通話利用率在70左右，粉紅色這位的平均通話利用率也是在70左右，但上下震蕩的很厲害，月初表現(xiàn)的很好，但從月中開始，通話利用率就一直明顯的下降。
如果是從平均數(shù)來看，這兩個座席員的通話利用率平均都是70，都是一樣。但兩個人的表現(xiàn)真的是一樣嗎？
呼叫中心過去主要的管理手段，我們稱為平均法，利用平均表現(xiàn)來進行考核。
例如某座席員這個月的通話利用率是否有達標(biāo)，就是看這個月里面，每一天的通話時長進行加總，然后除以這個月這個座席員的簽入總時長。
平均法的最大問題，就是只能看到平均，而看不到差異。
上面這個圖是某個呼叫中心真實的故事，它的座席員每個月有固定的接聽總通數(shù)這個指標(biāo)必須達成，在月初時，座席員就拼命接電話，到了月末，接聽通數(shù)的指標(biāo)達成了，大家就開始拼命的小休，通話利用率就大幅的下降，造成通話利用率是月初高，月末低的情況。
這是你要的績效管理效果嗎？
如果你只看平均數(shù)，你可以看出這個問題嗎？
在看這張圖：
這是兩個班組的偏差圖，有些移動公司開始使用這樣的偏差圖來進行管理，這張圖把小組每個座席員的通話利用率都打了上去，做成一張頻次表，看的方法很容易，橫軸是通話利用率，縱軸是座席員數(shù)目。
我們先看小組一，小組一的平均通話利用率是59，有20人達到了59這個通話利用率（請看縱軸的20人這刻度），剩下一半的人比59這平均數(shù)高，另外一半的人比59這平均數(shù)低。
再看小組二，小組二的平均通話利用率是72，顯然高于小組一，所以績效看起來比小組一要好。從平均數(shù)管理上面來看，絕對是認(rèn)為小組二表現(xiàn)遠遠優(yōu)于小組一。
但故事到這里就結(jié)束了嗎？當(dāng)然還沒有。我們再來看小組二有多少人的通話利用率剛好是72，從圖中輕易看出是10人，平均數(shù)的高峰人數(shù)低于小組一，這不是重要的信息，更重要的是小組二的座席員的表現(xiàn)差異很大，分布很廣，雖然平均數(shù)高于小組一，但有些組員的表現(xiàn)盡然比小組一表現(xiàn)最差的還要來的差。
換最小方差管理法的指標(biāo)來說，就是小組二的標(biāo)準(zhǔn)差要大于小組一的標(biāo)準(zhǔn)差，也就是小組二的表現(xiàn)差異要大于小組一。
你覺得小組二的通話利用率表現(xiàn)，一定遠遠優(yōu)于小組一嗎？
我們再看看這張圖：
這是兩個班組的平均處理時長的頻次表，橫軸是平均處理時長的時間，縱軸是座席員數(shù)目，小組二的平均處理時長的平均數(shù)超過3分鐘，大約是3.1分鐘，有15人平均處理時長是在這個平均數(shù)，而小組一的平均處理時長的平均數(shù)是2.5分鐘，有30人平均處理時長是在這個平均數(shù)（請看縱軸）。
小組一的平均處理時長顯然比小組二短了不少，這從效率的角度來看，是個好事，但作為主管的你，敢下結(jié)論說，我們應(yīng)該要獎勵小組一嗎？在你還沒有算標(biāo)準(zhǔn)差之前，講這句話是很冒險的，有兩個原因：
1 小組一的平均通話時長的平均數(shù)短，但里面組員的差異卻可能很大，這個平均數(shù)會短，是因為少數(shù)幾個座席員特別短，把結(jié)果整個壓低下來。
2 更讓你作主管擔(dān)心的，是你害怕小組一處理時長短，是因為大家沒有做好服務(wù)，跟客戶沒有講幾句話，就把客戶打發(fā)走了。
第二個原因是呼叫中心管理里面最困難的困境，也就是筆者常說的兩極論，有兩個因素都會讓平均處理時長降低，一個是你要的，一個卻是你不要的，你要的，是大家做好了標(biāo)準(zhǔn)流程，話術(shù)有了良好管理，這樣處理時長會降低，但另外一種因素是你不要的，就是隨便服務(wù)客戶，隨便打發(fā)客戶，服務(wù)質(zhì)量很差，這種的處理時長也會降低。
要怎么把這兩個完全矛盾的因素給分離開來？
最小方差管理法提供了一個重要的線索，就是算兩個小組的標(biāo)準(zhǔn)差。這是標(biāo)準(zhǔn)差的公式：
算標(biāo)準(zhǔn)差最棒的地方，在于用Excel也能算，Excel函數(shù)叫做 STDEV。
上面這張圖中，小組一的平均處理時長的標(biāo)準(zhǔn)差，顯然低于小組二，也就是小組一的座席員，大家處理時長差距都不大，都在2.5分鐘左右。
當(dāng)小組一的效率高于小組二，而標(biāo)準(zhǔn)差又比較小的時候，作為主管的你，就有很大的信心，會覺得小組一的表現(xiàn)真正是比小組二要好。
要真正檢驗小組一的處理時長降低，是因為流程做好作標(biāo)準(zhǔn)了，還是服務(wù)的很隨便，這時只要利用少量的質(zhì)檢，就很容易檢查出來事情的真相。
因為質(zhì)檢就是抽樣調(diào)查，而抽樣調(diào)查有一個重要的定律：
小組內(nèi)的差異比較小的時候，只需要少量的抽樣，就可以知道事情的真相。
也就是說，最小方差管理法對于傳統(tǒng)上，讓主管很棘手的問題，提出了一個新的思路，任何的效率指標(biāo)（平均處理時長、通話利用率等），要評斷這指標(biāo)到底是好的因素在推動，還是壞的因素在推動，可以利用標(biāo)準(zhǔn)差來進行初步檢驗。
上面這個例子，同時給了我們很重要的一個啟示，就是評斷班組績效的時候，不能只看平均數(shù)，必須同時看標(biāo)準(zhǔn)差。
績效管理傳統(tǒng)定義上，都是利用平均數(shù)，或是總量，完全不顧慮標(biāo)準(zhǔn)差。
最小方差管理法對這個定義，提出了強烈的挑戰(zhàn)，它認(rèn)為好的班組，好的績效，不只是平均數(shù)而已，事實上，標(biāo)準(zhǔn)差對于績效管理的重要性，可能還高于平均數(shù)。
最小方差管理法認(rèn)為最好的呼叫中心，就是標(biāo)準(zhǔn)差最小的。
要了解這理論背后的立論機場也不難，因為呼叫中心深深受到二郎原則的關(guān)鍵少數(shù)影響，很少數(shù)的人員變動，對呼叫中心現(xiàn)場就會有劇烈的影響（請見筆者前幾期的文章），追求一致性，追求穩(wěn)定度，變成呼叫中心最重要的任務(wù)。
而最小方差管理法追求的，就是最高度的一致性和穩(wěn)定性。
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email: will_hsu@126.com
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